RESILIÊNCIA ESTRATÉGICA DIANTE DA ADVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Acelere seus negócios com estas dicas "Resiliência estratégica diante da adversidade nas organizações". Analise e descubra essa DICA!

A resiliência é uma ferramenta comercial essencial para lidar com a adversidade em tempos de crise. Em nossa dica intitulada RESILIÊNCIA (+), Já falamos sobre o valor de utilizar esta ferramenta em nível pessoal. Nesta leitura, analisaremos sua utilidade como ferramenta estratégica para organizações diante de situações de crise como a que atualmente nos afeta, causada pela pandemia de Covid 19 e agravada nestes dias de março de 2022 pela guerra entre Ucrânia e Rússia.

Uma adversidade é um fenômeno de mudança no ambiente que trabalha contra os objetivos, interesses e até mesmo a sobrevivência de uma pessoa ou de uma organização. As adversidades estão associadas a situações de crise e, como tal, também podem ser vistas como uma fonte de oportunidades. 

Para combater a adversidade e eventualmente sair mais forte dela, as empresas têm ferramentas como a resiliência estratégica. 

Uma crise assimétrica

Com as advertências necessárias, a crise da Covid é mais reconhecível pelas adversidades que provocou do que pelas oportunidades, pelo menos a curto prazo. Outra característica é que a crise não tem as mesmas implicações ou o mesmo impacto em todo o mundo, nem se manifesta da mesma forma em todos os setores. Mas, em termos gerais, é uma crise cujas causas estão fora da economia, mas cujo impacto econômico é evidente.

Este impacto implica que as empresas entram em depressão rapidamente para atingir um ponto de estabilização a partir do qual a recuperação começa a ocorrer. Poderíamos usar a símile de uma descida rápida em um elevador e uma subida lenta pelas escadas. 

A superação de crises requer um roteiro em duas etapas:

• Uma fase defensiva inicial destinada a mitigar os danos iniciais e a ser enfrentada com a microgestão. Em sentido figurativo seria uma fase de lupa e microscópio.
• A segunda fase consistirá de um plano prospectivo a médio prazo no qual os instrumentos a serem utilizados serão os escopos ou telescópios.

Uma visão relativizada da mudança

SPEED

Há um claro paradoxo em relação à mudança e à velocidade com que ela ocorre. Uma tartaruga é lenta, mas comparada a um caracol, é rápida. Uma lebre é rápida, mas comparada a uma chita é lenta. Se compararmos a chita com o falcão peregrino, o animal mais rápido da Terra, então o percebemos como um animal lento.

Tudo isso é relevante porque cada indústria ou setor tem suas próprias velocidades e não se pode esperar que uma tartaruga corra como uma lebre ou um caracol corra como um falcão. A velocidade é um valor de resposta importante, mas não definitivo diante da adversidade. Se a velocidade fosse um valor definitivo, o falcão seria o mais competitivo, mas não esqueçamos que esta ave vive apenas cerca de 20 anos, enquanto a tartaruga vive mais de 100.

A idéia, portanto, é que se você é uma tartaruga, você é a tartaruga mais rápida. Em outras palavras, cada setor tem uma participação diferente na vida e a empresa deve identificar quais são as principais capacidades para seu setor e ser excelente em utilizá-las. 

A título de exemplo, citamos algumas das principais habilidades a serem fortalecidas no setor de turismo: habilidades lingüísticas, desenvolvimento diferenciado da experiência turística, flexibilidade na resposta às demandas dos clientes, transmitir emoções positivas, experiências, entusiasmo, energia, compromisso ou uso de estratégias voltadas para o futuro.

Por sua vez, o setor de logística, de acordo com os especialistas, identificou habilidades-chave como um bom equilíbrio entre planejamento e execução, a capacidade de resolver conflitos, otimização na gestão de armazéns, trabalho em equipe, domínio de aplicações tecnológicas durante todo o processo logístico, etc.

O que é claro é que a inação em situações de adversidade não parece ser uma boa solução. A velocidade da mudança não pode estar à frente da velocidade da empresa, caso contrário ela desaparecerá. Se nos movermos no ritmo da mudança, manteremos pelo menos uma posição relativa.

Incerteza Vs Risco

Para evitar acidentes em tempo molhado, usamos pneus molhados, o asfalto é projetado para evitar deslizamentos, etc. Em resumo, o risco é identificável, avaliável e podemos tomar medidas para neutralizá-lo. Mas se a chuva muda para nevoeiro, estamos diante de uma situação de incerteza, não sabemos o que nos espera, temos dificuldade de identificar o caminho da estrada. Como resultado, nós abrandamos ou simplesmente paramos. 

Os gestores de hoje devem ser capazes de agir em situações de risco e incerteza e encontrar um equilíbrio entre conhecimento incerto y as decisões certas. Isto nos obriga a ser flexíveis. Assim, a velocidade nos convida a ser ágeis e a incerteza nos obriga a ser flexíveis.

A resiliência como resposta estratégica à adversidade

A resiliência foi definida de muitas maneiras. É uma palavra que vem da palavra grega resilio, que significa voltar atrás. Em geral, entendemos a resiliência como a capacidade de enfrentar e superar adversidades transformando-as de forma positiva.

As crises destacam os pontos fracos da cadeia de valor com os quais os gerentes têm se preocupado tanto: controle de custos, eficiência, etc. Mas o foco foi perdido. A resiliência se tornou, portanto, uma capacidade estratégica essencial.

VUCA

VUCA é um conceito desenvolvido pelos militares americanos nos anos 90 que foi logo adotado pelas empresas. VUCA é um acrônimo para:

• V. Volatilidade Volatilidade
• U. Incerteza Incerteza 
• C. Complexiti  Complexidade
• A. Ambigüidade Ambigüidade

O mundo VUCA está em rápida mudança, imprevisível, complexo e difícil de interpretar. Na Espanha, alguns especialistas sugerem que a VUCA foi substituída e substituída por um novo conceito:

V I2 R C A2 S

Volatilidade, Incerteza + Imunidade, Ruído (desinformação), Complexidade, Aceleração + Ambigüidade, Simultaneidade na disparidade (a China defende o livre comércio e os EUA defendem o protecionismo). Em um contexto como o definido por ambas as ferramentas, estamos testemunhando uma mudança na maneira como o pensamento estratégico é empreendido.

A forma clássica promove a análise do passado através da análise SWOT, diagnósticos, etc. Esta é uma visão incremental dos mercados, mais típica de ambientes estáveis, com base na qual projetamos o passado para o futuro. Esta abordagem projetiva abre uma nova perspectiva que relativiza a importância do passado (apenas como fonte de aprendizado) e coloca o futuro em primeiro lugar.

A estratégia prospectiva coloca o futuro no ponto de partida, a fim de transformar o presente. Trata-se de colocar o futuro na agenda do presente. Esta abordagem pressupõe que não há sentido em planejar o que já aconteceu.

A questão que se coloca é como identificar as chaves para o futuro. A resposta não é simples, mas é necessário começar por discernir entre modismos efêmeros e tendências reais que provavelmente se consolidarão mais ou menos rapidamente. O coronavírus em si não muda muitas coisas, mas tem sido um fator de aceleração das tendências que já estavam em vigor.

Em qualquer caso, a experiência mostra que quanto mais tempo se gasta analisando o futuro, melhores as perspectivas de sucesso se abrem para a organização. Portanto, pensar no futuro é um bom investimento.

IMPACTOS E CENÁRIOS

Não cabe a ninguém prever o futuro, mas cabe a qualquer um visualizar os cenários possíveis e preparar a organização da melhor maneira possível.

Toda grande crise trouxe grandes mudanças que estão aqui para ficar. Com relação às conseqüências do Covid, podemos citar os seguintes impactos:

1. Mudança de uma perspectiva projetiva para uma perspectiva estratégica prospectiva.
2. Teletrabalho: há agora a necessidade de passar de um modelo improvisado para um modelo de inspiração gerencial.
3. Aceleração dos processos de transformação digital.
4. Resiliência versus vulnerabilidade.
5. O cliente no centro de nossas decisões.
6. Sustentabilidade.

RECOMENDAÇÕES

Uma primeira recomendação a este respeito é a de adquirir o hábito de incluir tempo em nossa agenda para pensar sobre o futuro e as estratégias. A diminuição das viagens aéreas e a irrupção das videoconferências significam que os gerentes estão pensando muito menos. Pablo Urarte fala em estabelecer um "tempo de vôo" para isto. Outra recomendação seria não gastar tempo tentando agir sobre o que não depende de nós, nem desperdiçar dois minutos sem agir sobre o que depende de nós. 

A formulação da terceira recomendação seria "menos planejamento e mais estratégia". Mais bússola e menos relógio. Evite a produtividade e a eficiência com o foco errado. Finalmente, não pode haver resiliência em um ambiente pessimista. A resiliência é baseada em proatividade e otimismo, e é responsabilidade dos líderes criar um ambiente onde as idéias possam fluir.

Alguns exemplos de empresas resilientes.

AgonSwim, propriedade dos nadadores olímpicos espanhóis fabricadas roupas de banho. A crise resultou em uma queda acentuada nas vendas. Entretanto, a produção da empresa não parou, já que os 16 trabalhadores da empresa começaram a fazer vestidos e máscaras sanitárias.

 Closca é outro exemplo de empresa resiliente na pandemia Covid 19.. Esta empresa nasceu de uma incubadora de empresas relacionada com o Universidade Politécnica de Valência. Seu produto de sucesso era o capacete dobrável de bicicleta cuja vantagem residia no design, segurança e praticidade. 

Closca começou a produzir máscaras faciais com um design moderno e reutilizável. As máscaras têm pouco ou nada a ver com capacetes de bicicleta, mas a filosofia que inspirou a comercialização dos capacetes serviu para tirar proveito de uma excelente oportunidade gerada pelo coronavírus.

No link a seguir você pode ler casos de empresas resilientes (+)