{"id":153144,"date":"2026-10-20T12:38:30","date_gmt":"2026-10-20T12:38:30","guid":{"rendered":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/?p=153144"},"modified":"2026-10-20T12:39:36","modified_gmt":"2026-10-20T12:39:36","slug":"caso-crear-alianzas-de-impacto-con-unidos-somos-unicos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/caso-crear-alianzas-de-impacto-con-unidos-somos-unicos\/","title":{"rendered":"Caso: crear alianzas de impacto con Unidos Somos \u00danicos"},"content":{"rendered":"\t\t
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\ud83d\uddc2\ufe0f Ficha t\u00e9cnica \u2013 Unidos Somos \u00danicos
<\/strong><\/h2>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Unidos Somos \u00danicos es un proyecto B2B de marketing experiencial e impacto social impulsado desde Bizkaia pero trabajamos a nivel nacional. Dise\u00f1a alianzas personalizadas entre empresas con espacios comerciales, consumidores, entidades sociales y personas participantes, especialmente personas con discapacidad u otros colectivos en situaci\u00f3n de vulnerabilidad. Su propuesta busca que una empresa no comunique \u00fanicamente sus valores, sino que los convierta en una experiencia real, participativa y medible. El proyecto se encuentra en fase de idea y validaci\u00f3n: ya existen prototipos para empresas de retail, alimentaci\u00f3n y tecnolog\u00eda, pero todav\u00eda no hay ventas ni pilotos ejecutados. El reto actual consiste en validar disposici\u00f3n a pagar, rentabilidad, impacto social y repetici\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa<\/b><\/h3>\n

| Elemento | Informaci\u00f3n disponible |<\/span><\/p>\n

| Nombre empresa | Unidos Somos \u00danicos |<\/span><\/p>\n

| Pa\u00eds | Espa\u00f1a (ES) |<\/span><\/p>\n

| Fase actual | Idea y validaci\u00f3n inicial |<\/span><\/p>\n

| Sector principal | Marketing experiencial e impacto social |<\/span><\/p>\n

| Sectores secundarios | RSC, sostenibilidad, retail, alianzas empresariales |<\/span><\/p>\n

| Modelo | B2B |<\/span><\/p>\n

| Fundadora | Leire Indurain Mart\u00edn |<\/span><\/p>\n

| Web | https:\/\/www.unidossomosunicos.com\/|<\/span><\/p>\n

| LinkedIn | [Perfil profesional de la fundadora](https:\/\/www.linkedin.com\/in\/leireindurainmartin-marketing-rsc\/) |<\/span><\/p>\n

| Instagram |@unidossomosunicos ]<\/p>\n

| Tik Tok |@unidossomosunicos ]<\/p>\n

| Ingresos actuales | Sin ingresos confirmados |<\/span><\/p>\n

| Clientes actuales | Sin clientes de pago confirmados |<\/span><\/p>\n

| Equipo actual | Fundadora; previsi\u00f3n de apoyo freelance en marketing |<\/span><\/p>\n

| Financiaci\u00f3n conseguida | No consta financiaci\u00f3n p\u00fablica o privada obtenida |<\/span><\/p>\n

Unidos Somos \u00danicos nace con una idea sencilla, pero exigente: una empresa puede diferenciarse, conectar mejor con sus clientes y generar impacto social real dentro de la misma iniciativa. El proyecto no propone una campa\u00f1a gen\u00e9rica de responsabilidad social ni una acci\u00f3n promocional aislada. Propone dise\u00f1ar una alianza espec\u00edfica para cada marca, vinculada con su identidad, sus clientes y un colectivo social participante.<\/span><\/p>\n

La fundadora ha creado conceptos para empresas como Supermercados BM, MediaMarkt, Decathlon, FNAC, El Corte Ingl\u00e9s y Uranzu. Sin embargo, estas organizaciones son potenciales clientes o referencias creativas; no son clientes confirmados. Esa distinci\u00f3n es importante para proteger la credibilidad del proyecto.<\/span><\/p>\n

La visi\u00f3n a largo plazo es que Unidos Somos \u00danicos pueda consolidarse como una l\u00ednea de negocio dentro de Urbegi, un grupo de empresas y entre ellas Urbegi tiene un Centro Especial de Empleo donde la promotora desarrolla actualmente parte de su experiencia profesional. Antes de ello, necesita demostrar que las empresas pagan, que la experiencia es ejecutable y que el impacto social es digno, verificable y sostenible.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> redacta una tabla con tres columnas: \u201checho\u201d, \u201chip\u00f3tesis\u201d y \u201cpendiente de validar\u201d. Coloca cada afirmaci\u00f3n de tu proyecto en una de ellas. Evitar\u00e1s presentar deseos como resultados.<\/span><\/p>\n

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos<\/b><\/h3>\n

La oportunidad identificada por Unidos Somos \u00danicos surge de observar dos necesidades que suelen gestionarse por separado. Por un lado, empresas de retail, alimentaci\u00f3n, tecnolog\u00eda o gran distribuci\u00f3n buscan diferenciar su experiencia de compra. Necesitan razones para que el consumidor recuerde la marca m\u00e1s all\u00e1 del precio, el producto o la promoci\u00f3n puntual.<\/span><\/p>\n

Por otro lado, muchas entidades sociales y personas pertenecientes a colectivos vulnerables necesitan espacios de participaci\u00f3n m\u00e1s visibles, respetuosos y conectados con oportunidades reales. La fundadora detect\u00f3 que algunas acciones de responsabilidad social pueden quedarse en un mensaje institucional, sin conseguir que consumidores, profesionales de empresa y personas participantes se conozcan de una forma natural.<\/span><\/p>\n

De ah\u00ed nace la pregunta que ordena el proyecto: <\/span>\u00bfy si el punto de venta o una sede pudiera ser tambi\u00e9n un lugar de encuentro, aprendizaje y colaboraci\u00f3n?<\/b> La respuesta inicial fue dise\u00f1ar experiencias donde la empresa gana diferenciaci\u00f3n y conexi\u00f3n emocional; el consumidor vive una interacci\u00f3n con prop\u00f3sito; y las personas participantes tienen un papel real, no decorativo.<\/span><\/p>\n

El ejemplo m\u00e1s desarrollado es \u201cEl Lugar de los Buenos y Magn\u00edficos\u201d, una propuesta conceptual para Supermercados BM. La idea plantea un espacio de interacci\u00f3n dentro del establecimiento, donde clientes podr\u00edan descubrir productos o novedades mientras comparten conversaci\u00f3n y experiencia con personas de colectivos sociales. Tambi\u00e9n se han explorado opciones de apoyo a personas mayores o con movilidad reducida durante la compra, aunque estas funcionalidades todav\u00eda no han sido probadas.<\/span><\/p>\n

El proyecto comenz\u00f3 desde la creatividad y la sensibilidad social. La evoluci\u00f3n dentro de mentorDay ha llevado a la fundadora a identificar una necesidad decisiva: convertir esa creatividad en una propuesta comercial con objetivos, costes, acuerdos, indicadores y l\u00edmites claros.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> escribe el problema de tu cliente en una frase sin explicar tu soluci\u00f3n. Despu\u00e9s escribe el problema del beneficiario social. Si no puedes separar ambos, tu propuesta todav\u00eda necesita foco.<\/span><\/p>\n

Historia de la empresa<\/b><\/h3>\n

Del concepto creativo a la necesidad de validar<\/b><\/p>\n

Unidos Somos \u00danicos se encuentra en una etapa temprana. Su historia no es todav\u00eda la de una empresa con grandes ventas o expansi\u00f3n internacional. Es la historia de una emprendedora que est\u00e1 ordenando una intuici\u00f3n potente para convertirla en un modelo responsable y viable.<\/span><\/p>\n

La fundadora cuenta con formaci\u00f3n en marketing, responsabilidad social corporativa y Design Thinking aplicado a empresas de servicios. Desde esa combinaci\u00f3n empez\u00f3 a imaginar propuestas adaptadas a marcas concretas. En lugar de crear un cat\u00e1logo est\u00e1ndar, desarroll\u00f3 juegos de palabras, experiencias y bocetos vinculados a la identidad de posibles clientes.<\/span><\/p>\n

El proyecto ha utilizado distintas denominaciones durante su desarrollo, como \u201c\u00danico como t\u00fa\u201d, \u201cAhora Unidos como t\u00fa\u201d o \u201cUnidos Somos \u00danicos\u201d. La denominaci\u00f3n que aparece de forma m\u00e1s consistente en la documentaci\u00f3n final es Unidos Somos \u00danicos. Esta evoluci\u00f3n revela una b\u00fasqueda de identidad y una idea central estable: la singularidad de las personas puede convertirse en un punto de encuentro entre empresa, consumidor e impacto social.<\/span><\/p>\n

El avance m\u00e1s relevante no ha sido una venta, sino un cambio de enfoque. Al principio, la preocupaci\u00f3n principal era crear una idea atractiva. Despu\u00e9s apareci\u00f3 una pregunta m\u00e1s inc\u00f3moda y m\u00e1s \u00fatil: <\/span>\u00bfqu\u00e9 evidencia demostrar\u00eda que una empresa realmente valora y paga por esta propuesta?<\/b><\/p>\n

Cronograma de hitos<\/b><\/p>\n

| Periodo | Hito | Resultado y aprendizaje |<\/span><\/p>\n

| Fase inicial | Desarrollo de la idea | Se identifica la oportunidad de unir marketing, experiencia e impacto social |<\/span><\/p>\n

| Antes de la validaci\u00f3n comercial | Creaci\u00f3n de prototipos | Se preparan propuestas para BM, MediaMarkt, Uranzu y otras empresas |<\/span><\/p>\n

| Programa mentorDay | Desarrollo del Canvas | Se define un modelo B2B, con empresa pagadora y colectivos sociales participantes |<\/span><\/p>\n

| Programa mentorDay | Planes de marketing, financiaci\u00f3n y sostenibilidad | Se identifican hip\u00f3tesis, riesgos, canales y necesidades de medici\u00f3n |<\/span><\/p>\n

| Validaci\u00f3n prevista | Presentaci\u00f3n a Uranzu | Se prepara una propuesta inicial para recoger feedback empresarial |<\/span><\/p>\n

| Pr\u00f3xima etapa | Contacto con empresas objetivo | Se busca conseguir reuniones, pilotos y disposici\u00f3n real a pagar |<\/span><\/p>\n

Un bloqueo que cambi\u00f3 la conversaci\u00f3n<\/b><\/p>\n

Uno de los momentos dif\u00edciles aparece en la relaci\u00f3n entre el proyecto y su posible implantaci\u00f3n futura en Urbegi. La fundadora percibe que existe inter\u00e9s por la creatividad de la idea, pero tambi\u00e9n una exigencia razonable: demostrar n\u00fameros. Su responsable no necesita solamente una propuesta con prop\u00f3sito; necesita entender c\u00f3mo puede generar clientes, ventas, reputaci\u00f3n o rentabilidad.<\/span><\/p>\n

Lejos de ser un freno in\u00fatil, esta tensi\u00f3n marca un aprendizaje esencial. Una idea socialmente valiosa no se convierte autom\u00e1ticamente en negocio. Debe demostrar qui\u00e9n paga, por qu\u00e9 paga, qu\u00e9 coste tiene, qu\u00e9 retorno obtiene y c\u00f3mo se protege la dignidad de las personas participantes.<\/span><\/p>\n

> <\/span>Error \u2192 Qu\u00e9 pas\u00f3 \u2192 Aprendizaje \u2192 Qu\u00e9 har\u00edamos hoy<\/b><\/p>\n

> <\/span>Error:<\/b> pensar que una valoraci\u00f3n positiva equivale a validaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

> <\/span>Qu\u00e9 pas\u00f3:<\/b> profesionales del marketing consideraron interesante el proyecto, pero no existe todav\u00eda un cliente de pago.<\/span><\/p>\n

> <\/span>Aprendizaje:<\/b> el entusiasmo es una se\u00f1al, no una venta.<\/span><\/p>\n

> <\/span>Qu\u00e9 har\u00edamos hoy:<\/b> pedir una reuni\u00f3n, una prueba, una carta de inter\u00e9s, un presupuesto solicitado o un anticipo.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> revisa tus \u00faltimas cinco conversaciones sobre tu negocio. Clasifica cada respuesta como elogio, reuni\u00f3n, introducci\u00f3n, propuesta solicitada, piloto acordado o pago. Solo las cuatro \u00faltimas son se\u00f1ales comerciales fuertes.<\/span><\/p>\n

Sprints realizados por la empresa<\/b><\/h3>\n

Sprint 1 \u2013 Modelo de negocio y ajuste al mercado<\/b><\/h4>\n

El modelo actual de Unidos Somos \u00danicos es B2B. La empresa cliente paga por el dise\u00f1o, desarrollo, coordinaci\u00f3n y posible seguimiento de una alianza personalizada. El cliente final no es quien paga directamente, pero participa en la experiencia dentro de un comercio, una campa\u00f1a o un espacio de relaci\u00f3n con la marca.<\/span><\/p>\n

La propuesta se apoya en cuatro participantes: empresa cliente, Unidos Somos \u00danicos, entidad social o colectivo participante y consumidor final. La fundadora act\u00faa como dise\u00f1adora y coordinadora de la alianza. Su trabajo consiste en comprender la marca, detectar una oportunidad, conectar a las partes adecuadas y medir resultados.<\/span><\/p>\n

| Bloque del Canvas | Definici\u00f3n actual |<\/span><\/p>\n

| Segmentos de clientes | Empresas B2B con espacios f\u00edsicos, retail, alimentaci\u00f3n, tecnolog\u00eda y marcas con inter\u00e9s en experiencia e impacto |<\/span><\/p>\n

| Propuesta de valor | Alianzas de marca personalizadas que unen marketing experiencial, consumidores e impacto social |<\/span><\/p>\n

| Canales | Contacto directo, LinkedIn, networking, recomendaciones y red mentorDay |<\/span><\/p>\n

| Relaci\u00f3n con clientes | Directa, cercana, personalizada y con seguimiento |<\/span><\/p>\n

| Ingresos | Dise\u00f1o de concepto, gesti\u00f3n, coordinaci\u00f3n, posibles licencias y cuotas de continuidad |<\/span><\/p>\n

| Recursos clave | Creatividad, conocimientos de marketing, RSC, Design Thinking, red de aliados y prototipos |<\/span><\/p>\n

| Actividades clave | Investigar, dise\u00f1ar, presentar, coordinar, medir y mejorar alianzas |<\/span><\/p>\n

| Socios clave | Empresas, entidades sociales, asociaciones, proveedores y posibles colaboradores |<\/span><\/p>\n

| Costes | Tiempo de la fundadora, materiales, personal participante, producci\u00f3n y coordinaci\u00f3n |<\/span><\/p>\n

El modelo tiene una tensi\u00f3n productiva: la personalizaci\u00f3n es su principal diferenciaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n puede convertirse en su mayor l\u00edmite de escala. Si cada propuesta empieza desde cero, el negocio depender\u00e1 siempre del tiempo de una persona. La respuesta planteada es construir una metodolog\u00eda com\u00fan con plantillas, fichas, presupuestos, procesos e indicadores reutilizables.<\/span><\/p>\n

El product-market fit todav\u00eda no se ha alcanzado. No hay datos de churn, NPS, repetici\u00f3n de compra ni satisfacci\u00f3n de clientes empresariales. El proyecto lo reconoce de forma honesta y plantea que el primer indicador ser\u00e1 la evoluci\u00f3n desde contacto a reuni\u00f3n, propuesta, piloto y pago.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> crea una ficha \u00fanica para cada empresa objetivo: problema detectado, decisor, hip\u00f3tesis de propuesta, resultado que quiere lograr y siguiente paso. No prepares una campa\u00f1a completa antes de conocer su necesidad.<\/span><\/p>\n

Sprint 2 \u2013 Viabilidad econ\u00f3mica, legal, tecnol\u00f3gica e innovaci\u00f3n<\/b><\/h4>\n

Viabilidad econ\u00f3mica<\/b><\/p>\n

La pol\u00edtica de precios sigue siendo una hip\u00f3tesis. En distintos documentos aparecen varias referencias iniciales: un posible piloto de 1.000 \u20ac, una propuesta de 100 \u20ac por la puesta en marcha durante tres meses y 250 \u20ac mensuales de continuidad. Estas cifras no est\u00e1n validadas con clientes y no deben considerarse precios definitivos.<\/span><\/p>\n

La previsi\u00f3n de tesorer\u00eda entre octubre de 2026 y febrero de 2028 contempla cobros progresivos. Parte de una previsi\u00f3n de 0 \u20ac en octubre y noviembre de 2026, registra 1.000 \u20ac mensuales entre diciembre de 2026 y febrero de 2027 y proyecta despu\u00e9s importes entre 250 \u20ac y 750 \u20ac mensuales. Seg\u00fan ese escenario, la caja final estimada alcanzar\u00eda 6.000 \u20ac al cierre de febrero de 2028.<\/span><\/p>\n

No obstante, esta proyecci\u00f3n es una hip\u00f3tesis financiera. No procede de contratos, ventas ni cartas de intenci\u00f3n. Adem\u00e1s, la documentaci\u00f3n incluye dos estimaciones diferentes de necesidades financieras: una previsi\u00f3n ligera de 3.000 \u20ac para doce meses y una necesidad potencial de 20.000 \u20ac para acelerar pilotos y comercializaci\u00f3n. La prioridad es reconciliar estos escenarios antes de buscar financiaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

| Elemento | Hip\u00f3tesis actual |<\/span><\/p>\n

| Coste inicial de materiales | 500 \u20ac estimados |<\/span><\/p>\n

| Retribuci\u00f3n de la promotora | 250 \u20ac mensuales en la previsi\u00f3n |<\/span><\/p>\n

| Precio piloto explorado | 1.000 \u20ac |<\/span><\/p>\n

| Punto de equilibrio estimado | Mes 3, seg\u00fan hip\u00f3tesis |<\/span><\/p>\n

| Financiaci\u00f3n externa | No prevista en tesorer\u00eda inicial |<\/span><\/p>\n

| Necesidad potencial para acelerar | 20.000 \u20ac a revisar |<\/span><\/p>\n

La lecci\u00f3n es clara: un precio no es v\u00e1lido porque \u201csuene razonable\u201d. Debe cubrir tiempo, costes directos, accesibilidad, coordinaci\u00f3n, contingencias, impuestos y margen.<\/span><\/p>\n

Viabilidad legal<\/b><\/p>\n

La fundadora prev\u00e9 empezar como aut\u00f3noma en Espa\u00f1a, en situaci\u00f3n de pluriactividad, cuando exista un primer cliente o una actividad que deba facturarse. A medio plazo, si crecen ingresos, riesgos y equipo, estudiar\u00e1 una Sociedad Limitada Unipersonal.<\/span><\/p>\n

El proyecto necesita especialmente apoyo legal en contratos, propiedad intelectual, protecci\u00f3n de datos, uso de imagen, permisos de espacios, seguros y definici\u00f3n de responsabilidades. Cada alianza puede implicar personas, entidades, comercios y consumidores. Por tanto, no basta con una buena idea creativa: debe existir consentimiento, accesibilidad, voluntariedad y una asignaci\u00f3n contractual clara de obligaciones.<\/span><\/p>\n

Tecnolog\u00eda e innovaci\u00f3n<\/b><\/p>\n

La innovaci\u00f3n no es tecnol\u00f3gica en origen. Est\u00e1 en el modelo de servicio: integrar experiencia de cliente, marketing e impacto social en una alianza dise\u00f1ada para cada marca. La tecnolog\u00eda ser\u00e1 soporte, no protagonista.<\/span><\/p>\n

El roadmap inicial plantea usar un CRM, herramientas no-code, formularios y almacenamiento digital para seguir contactos, propuestas, participantes e indicadores. Solo si los pilotos demuestran una necesidad repetida se valorar\u00e1 una plataforma propia.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> abre una hoja de c\u00e1lculo y calcula el coste completo de una experiencia piloto. Incluye tu tiempo, transporte, materiales, seguros, accesibilidad, acompa\u00f1amiento, remuneraciones, gesti\u00f3n de residuos e impuestos. Si una partida no est\u00e1 clara, m\u00e1rcala como \u201cpendiente de cotizar\u201d.<\/span><\/p>\n

Sprint 3 \u2013 Marketing, ventas y crecimiento de clientes<\/b><\/h4>\n

El plan comercial parte de una decisi\u00f3n acertada para esta fase: no intentar captar cientos de clientes. Unidos Somos \u00danicos necesita una primera empresa dispuesta a conversar, probar y pagar. La captaci\u00f3n ser\u00e1 directa, muy personalizada y orientada a responsables de marketing, sostenibilidad, RSC, comunicaci\u00f3n, experiencia de cliente, direcci\u00f3n o desarrollo de negocio.<\/span><\/p>\n

El buyer persona no est\u00e1 completamente definido. El proyecto ha identificado los departamentos posibles, pero debe averiguar qui\u00e9n tiene el problema, qui\u00e9n tiene presupuesto y qui\u00e9n toma la decisi\u00f3n final. En grandes empresas estas funciones pueden estar repartidas. Una persona puede valorar la idea, otra aprobarla y otra gestionar el espacio f\u00edsico.<\/span><\/p>\n

El embudo comercial previsto es simple:<\/span><\/p>\n

| Fase | Acci\u00f3n | M\u00e9trica inicial |<\/span><\/p>\n

| Descubrimiento | Identificar empresas y decisores | Empresas investigadas |<\/span><\/p>\n

| Contacto | Mensaje personalizado y solicitud de reuni\u00f3n | Respuestas obtenidas |<\/span><\/p>\n

| Evaluaci\u00f3n | Reuni\u00f3n de descubrimiento y propuesta | Reuniones realizadas |<\/span><\/p>\n

| Decisi\u00f3n | Dise\u00f1o de piloto acotado | Pilotos aceptados |<\/span><\/p>\n

| Continuidad | Medici\u00f3n y nueva propuesta | Repetici\u00f3n o recomendaci\u00f3n |<\/span><\/p>\n

La fundadora quiere utilizar LinkedIn, networking, recomendaciones y contactos de mentorDay. Tambi\u00e9n propone que los prototipos sean parte de la venta. En vez de presentar una explicaci\u00f3n abstracta, prepara una idea espec\u00edfica para la empresa. Esta decisi\u00f3n puede abrir conversaciones, aunque hay un riesgo: invertir demasiadas horas en propuestas antes de confirmar que existe inter\u00e9s.<\/span><\/p>\n

La forma m\u00e1s eficiente de trabajar es combinar escucha y creatividad. Primero, una conversaci\u00f3n de descubrimiento; despu\u00e9s, una propuesta breve; por \u00faltimo, un piloto con alcance, coste, indicadores y responsabilidades definidas.<\/span><\/p>\n

La estrategia de crecimiento prevista se apoya en la retenci\u00f3n. La fundadora plantea conseguir tres empresas clientes en los primeros meses y mantenerlas entre doce y dieciocho meses. Este objetivo es ambicioso porque todav\u00eda no existe un primer cliente, pero ayuda a visualizar que el valor no est\u00e1 en una acci\u00f3n puntual sino en relaciones recurrentes.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> escribe tres preguntas para cada reuni\u00f3n comercial: \u201c\u00bfc\u00f3mo resolv\u00e9is hoy esta necesidad?\u201d, \u201c\u00bfqu\u00e9 resultado tendr\u00eda que conseguir una prueba para repetirla?\u201d y \u201c\u00bfqui\u00e9n deber\u00eda participar en esta decisi\u00f3n?\u201d.<\/span><\/p>\n

Sprint 4 \u2013 Financiaci\u00f3n<\/b><\/h4>\n

El proyecto ha explorado distintas fuentes de financiaci\u00f3n, pero mantiene una postura prudente. La prioridad es bootstrap: usar tiempo, conocimientos, prototipos y recursos propios para validar antes de asumir deuda o ceder participaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

La financiaci\u00f3n procedente de clientes aparece como una opci\u00f3n especialmente coherente. La fundadora propone solicitar anticipos a las empresas para cubrir materiales, personal, montaje u otros costes de ejecuci\u00f3n. Esta pr\u00e1ctica puede proteger la tesorer\u00eda, siempre que el alcance, los pagos y las condiciones de cancelaci\u00f3n est\u00e9n definidos por contrato.<\/span><\/p>\n

Tambi\u00e9n se contempla estudiar ayudas a emprendimiento, autoempleo, innovaci\u00f3n social, inclusi\u00f3n y sostenibilidad. Sin embargo, el proyecto evita presentarse como deep tech o I+D tecnol\u00f3gica cuando no lo es. Esta honestidad protege su credibilidad ante convocatorias e inversores.<\/span><\/p>\n

La documentaci\u00f3n plantea una posible ronda de 20.000 \u20ac para ejecutar pilotos, comercializar y desarrollar materiales. El uso preliminar de esos fondos se distribuye entre ejecuci\u00f3n de pilotos, captaci\u00f3n B2B, marketing, colaboradores especializados e imprevistos. Aun as\u00ed, la inversi\u00f3n privada no es prioritaria mientras no existan clientes de pago, m\u00e9tricas y una valoraci\u00f3n defendible.<\/span><\/p>\n

| Fuente | Situaci\u00f3n actual | Uso potencial |<\/span><\/p>\n

| Recursos propios | Disponible de forma limitada | Validaci\u00f3n inicial |<\/span><\/p>\n

| Anticipos de clientes | Hip\u00f3tesis prioritaria | Cubrir costes directos |<\/span><\/p>\n

| Ayudas p\u00fablicas | Pendiente de investigar | Inicio de actividad e impacto social |<\/span><\/p>\n

| Microcr\u00e9ditos o banca | No prioritario | Solo si hay capacidad de devoluci\u00f3n |<\/span><\/p>\n

| Business angel | Fase posterior | Capital, contactos y experiencia |<\/span><\/p>\n

| Crowdfunding | Complementario | Validaci\u00f3n de comunidad o piloto |<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> define una regla de tesorer\u00eda para tu primer piloto: \u201cNo inicio producci\u00f3n hasta tener firmado el alcance y cobrado un anticipo que cubra los costes directos comprometidos\u201d.<\/span><\/p>\n

Sprint 5 \u2013 Estrategia, equipo y sostenibilidad<\/b><\/h4>\n

Estrategia competitiva<\/b><\/p>\n

Unidos Somos \u00danicos elige una estrategia de diferenciaci\u00f3n. No pretende competir por ser la alternativa m\u00e1s barata frente a agencias de marketing, consultoras de sostenibilidad o departamentos internos de las empresas. Busca diferenciarse por conectar en una misma propuesta la experiencia comercial, el prop\u00f3sito social y la participaci\u00f3n de consumidores.<\/span><\/p>\n

La competencia no est\u00e1 todav\u00eda mapeada con nombres concretos. Se han identificado categor\u00edas: agencias de marketing experiencial, agencias creativas, consultoras de RSC, fundaciones, asociaciones y departamentos internos. El siguiente paso no es afirmar que no existen competidores; es preguntar a las empresas c\u00f3mo resuelven actualmente esa necesidad, qu\u00e9 proveedores utilizan y qu\u00e9 presupuesto asignan.<\/span><\/p>\n

La ventaja competitiva futura no estar\u00e1 solo en la idea. La fundadora identifica cuatro activos acumulables: metodolog\u00eda propia, red de aliados, relaciones de confianza y resultados medibles. Todos ellos requieren tiempo y proyectos reales para consolidarse.<\/span><\/p>\n

Equipo humano<\/b><\/p>\n

La promotora lidera actualmente la direcci\u00f3n, dise\u00f1o de alianzas, captaci\u00f3n comercial y coordinaci\u00f3n. Sus fortalezas declaradas son la creatividad, el marketing, la RSC, el Design Thinking y la iniciativa para convertir ideas en prototipos.<\/span><\/p>\n

Las principales carencias reconocidas son ventas B2B, negociaci\u00f3n, medici\u00f3n de impacto, presupuestaci\u00f3n y decisi\u00f3n basada en datos. El plan inicial es incorporar apoyo freelance de marketing, sin crear estructura laboral fija. Esta decisi\u00f3n reduce costes, aunque no sustituye la necesidad de mejorar la venta consultiva.<\/span><\/p>\n

Sostenibilidad e impacto<\/b><\/p>\n

El impacto social es el centro de la propuesta, no un a\u00f1adido decorativo. El proyecto se vincula especialmente con los ODS 8, 10 y 17: trabajo decente, reducci\u00f3n de desigualdades y alianzas.<\/span><\/p>\n

La fundadora ha definido criterios relevantes para una participaci\u00f3n digna: voluntariedad, accesibilidad, papel significativo, posibilidad de no aparecer en comunicaci\u00f3n, remuneraci\u00f3n o compensaci\u00f3n cuando corresponda, y lenguaje respetuoso. Son principios esenciales para evitar el social washing.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> antes de dise\u00f1ar una acci\u00f3n con un colectivo, responde por escrito: \u201c\u00bfqu\u00e9 decide la persona participante?\u201d, \u201c\u00bfqu\u00e9 recibe?\u201d, \u201c\u00bfqu\u00e9 apoyo necesita?\u201d y \u201c\u00bfqu\u00e9 pasa si no quiere aparecer en fotos o redes?\u201d.<\/span><\/p>\n

El caso BM: una hip\u00f3tesis creativa convertida en piloto medible<\/b><\/p>\n

\u201cEl Lugar de los Buenos y Magn\u00edficos\u201d es el concepto m\u00e1s desarrollado de Unidos Somos \u00danicos. Parte de una asociaci\u00f3n creativa con las iniciales de Supermercados BM y busca convertir el acto cotidiano de comprar en una experiencia donde consumidores y personas de colectivos sociales puedan conversar, probar productos y compartir un espacio.<\/span><\/p>\n

La propuesta no debe presentarse como una campa\u00f1a de BM ni como una colaboraci\u00f3n aprobada. Es un prototipo conceptual dise\u00f1ado para mostrar c\u00f3mo podr\u00eda funcionar la metodolog\u00eda. Su valor est\u00e1 en hacer visible algo que, de otro modo, quedar\u00eda en una explicaci\u00f3n abstracta.<\/span><\/p>\n

El proyecto ha explorado varias opciones dentro de esta idea: una terraza o espacio de degustaci\u00f3n, interacci\u00f3n con novedades de producto, incentivos para consumidores y mecanismos de apoyo a personas mayores o con movilidad reducida. Estas posibilidades todav\u00eda requieren una decisi\u00f3n de alcance. Un piloto no puede probar todo a la vez.<\/span><\/p>\n

La versi\u00f3n m\u00e1s prudente deber\u00eda seleccionar una sola hip\u00f3tesis. Por ejemplo: comprobar si una experiencia presencial de conversaci\u00f3n y prueba de productos mejora la percepci\u00f3n de marca de quienes participan. Esa hip\u00f3tesis puede medirse con una encuesta breve antes y despu\u00e9s, junto con datos de participaci\u00f3n y satisfacci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

| Elemento piloto | Definici\u00f3n necesaria antes de ejecutar |<\/span><\/p>\n

| Empresa participante | Confirmaci\u00f3n expresa de la empresa |<\/span><\/p>\n

| Espacio | Establecimiento y autorizaci\u00f3n de uso |<\/span><\/p>\n

| Duraci\u00f3n | Fecha, horario y tiempo de montaje |<\/span><\/p>\n

| Participantes | Entidad colaboradora y condiciones de participaci\u00f3n |<\/span><\/p>\n

| Accesibilidad | Apoyos, transporte, acompa\u00f1amiento y materiales |<\/span><\/p>\n

| Costes | Presupuesto, anticipo y responsables de pago |<\/span><\/p>\n

| Protecci\u00f3n | Seguros, imagen, datos y prevenci\u00f3n de riesgos |<\/span><\/p>\n

| M\u00e9tricas | Percepci\u00f3n, participaci\u00f3n, satisfacci\u00f3n y resultado comercial pactado |<\/span><\/p>\n

La gran ense\u00f1anza de este caso es que una idea inspiradora necesita un \u201cm\u00ednimo \u00e9tico viable\u201d adem\u00e1s de un producto m\u00ednimo viable. No basta con reducir costes y alcance. Tambi\u00e9n hay que proteger la experiencia de quienes participan.<\/span><\/p>\n

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> reduce tu piloto a una \u00fanica pregunta. En este caso podr\u00eda ser: \u201c\u00bfesta experiencia mejora la percepci\u00f3n de la marca entre participantes?\u201d Todo lo que no ayude a responderla puede esperar.<\/span><\/p>\n

Consejos accionables para otros emprendedores<\/b><\/h3>\n