{"id":153175,"date":"2026-10-21T12:15:58","date_gmt":"2026-10-21T12:15:58","guid":{"rendered":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/?p=153175"},"modified":"2026-10-21T12:16:02","modified_gmt":"2026-10-21T12:16:02","slug":"caso-ordenar-talento-con-thesior-saas-hrtech-b2b","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/caso-ordenar-talento-con-thesior-saas-hrtech-b2b\/","title":{"rendered":"Caso: ordenar talento con Thesior, SaaS HRTech B2B"},"content":{"rendered":"\t\t
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\ud83d\uddc2\ufe0f Ficha t\u00e9cnica \u2013 Thesior
<\/strong><\/h2>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Thesior es un proyecto SaaS B2B de Recursos Humanos que ayuda a empresas medianas y consultoras a transformar informaci\u00f3n dispersa en Excel, Word y conocimiento informal en una estructura viva de puestos, tareas, competencias, evidencias y evaluaciones. Su propuesta busca que responsables de RRHH, HR Business Partners y direcci\u00f3n puedan tomar decisiones comparables sobre talento, desarrollo y organizaci\u00f3n del trabajo. El proyecto se encuentra en fase de validaci\u00f3n comercial, con un MVP funcional y una demo disponible. Su recorrido dentro de mentorDay muestra un reto habitual en startups de software: convertir experiencia consultora y una visi\u00f3n s\u00f3lida de producto en un sistema comercial repetible, financiable y escalable.<\/span><\/p>

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa<\/b><\/h3>

| Elemento | Informaci\u00f3n |<\/span><\/p>

| Nombre empresa \/ proyecto | Thesior |<\/span><\/p>

| Pa\u00eds | Espa\u00f1a (ES) |<\/span><\/p>

| Sector principal | HRTech \/ SaaS B2B |<\/span><\/p>

| Sectores secundarios | Recursos Humanos, consultor\u00eda organizativa, gesti\u00f3n del talento, IA aplicada |<\/span><\/p>

| Fases tratadas | Validaci\u00f3n \u00b7 Early-Revenue \u00b7 Preparaci\u00f3n para Growth |<\/span><\/p>

| Web | https:\/\/www.thesior.com\/es |<\/span><\/p>

| Demo | https:\/\/app-test.thesior.com\/login |<\/span><\/p>

| Red corporativa disponible | https:\/\/www.linkedin.com\/company\/oratam |<\/span><\/p>

| Modelo de ingresos | Suscripciones SaaS, licencias, implantaci\u00f3n, formaci\u00f3n y consultor\u00eda |<\/span><\/p>

| Equipo actual | Fundador con apoyo externo de desarrollo y consultor\u00eda |<\/span><\/p>

| Empleo proyectado | Creaci\u00f3n prevista de 4 empleos durante la fase de crecimiento |<\/span><\/p>

| Dato destacado | MVP funcional, aproximadamente 2.000 \u20ac facturados en los \u00faltimos 12 meses y cuatro potenciales clientes identificados |<\/span><\/p>

Thesior nace desde una experiencia directa en consultor\u00eda de Recursos Humanos y desarrollo organizativo. El proyecto identifica que muchas empresas siguen gestionando puestos, competencias, evaluaciones y planes de desarrollo mediante archivos desconectados. El problema no es solo tecnol\u00f3gico. Tambi\u00e9n es metodol\u00f3gico: resulta dif\u00edcil comparar situaciones, encontrar brechas o convertir una evaluaci\u00f3n en una acci\u00f3n concreta de desarrollo.<\/span><\/p>

La propuesta combina software, conocimiento de gesti\u00f3n de personas y una estructura de datos reutilizable. Thesior conecta perfiles profesionales, funciones, tareas, competencias, evidencias y evaluaciones. Su objetivo es reducir trabajo administrativo y aportar una base m\u00e1s objetiva para las decisiones de talento.<\/span><\/p>

Actualmente, el proyecto est\u00e1 validando la disposici\u00f3n a pagar, la facilidad de implantaci\u00f3n y el canal comercial m\u00e1s eficiente. La empresa no presenta todav\u00eda m\u00e9tricas consolidadas de churn, NPS o n\u00famero de clientes recurrentes. Esa honestidad es importante: el aprendizaje principal est\u00e1 en no confundir una demo funcional con un producto ya validado en el mercado.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> escribe en una frase qu\u00e9 informaci\u00f3n fragmentada re\u00fanes, para qui\u00e9n y qu\u00e9 decisi\u00f3n mejora. Si no puede entenderse sin una demo, todav\u00eda hay trabajo comercial por hacer.<\/span><\/p>

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos<\/b><\/h3>

El problema: cuando la informaci\u00f3n de talento no conversa<\/b><\/p>

La oportunidad de Thesior aparece al observar un patr\u00f3n repetido en organizaciones de servicios e industriales. La informaci\u00f3n cr\u00edtica de Recursos Humanos suele estar repartida entre hojas de c\u00e1lculo, documentos de texto, descripciones antiguas de puestos, evaluaciones aisladas y conocimiento informal de responsables.<\/span><\/p>

Ese sistema genera dudas dif\u00edciles de resolver. \u00bfQu\u00e9 competencias requiere realmente un puesto? \u00bfQu\u00e9 tareas desempe\u00f1a una persona? \u00bfC\u00f3mo se relaciona una evaluaci\u00f3n con un plan de desarrollo? \u00bfQu\u00e9 evidencia respalda una promoci\u00f3n, una formaci\u00f3n o un cambio organizativo? Cuando cada respuesta est\u00e1 en un archivo distinto, las decisiones pierden trazabilidad.<\/span><\/p>

El cliente prioritario son empresas medianas, especialmente entre 50 y 500 empleados, y consultoras de Recursos Humanos que necesitan profesionalizar procesos de talento. Dentro de esas organizaciones, los perfiles clave son directores de RRHH, HR Business Partners, responsables de talento, selecci\u00f3n, operaciones y desarrollo organizativo.<\/span><\/p>

La necesidad no se plantea como una simple digitalizaci\u00f3n. Thesior busca convertir documentaci\u00f3n dispersa en un sistema que permita relacionar funciones, competencias, evaluaciones y acciones de desarrollo. La ambici\u00f3n es que el \u00e1rea de personas deje de dedicar tiempo a consolidar informaci\u00f3n manualmente y pueda actuar con criterios m\u00e1s claros.<\/span><\/p>

El prop\u00f3sito que gu\u00eda el proyecto es sencillo y humano: <\/span>crear mejores organizaciones para que las personas trabajen mejor<\/b>. No promete resolver todos los retos de cultura, liderazgo o rotaci\u00f3n. S\u00ed aspira a ofrecer una estructura \u00fatil para trabajar sobre ellos con mayor rigor.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> revisa tres archivos de tu empresa. Anota qu\u00e9 informaci\u00f3n est\u00e1 duplicada, cu\u00e1l falta y qu\u00e9 decisi\u00f3n no puedes tomar con seguridad. Ah\u00ed puede estar tu problema prioritario.<\/span><\/p>

De la consultor\u00eda a una soluci\u00f3n SaaS<\/b><\/p>

El punto de partida del fundador fue la actividad de consultor\u00eda vinculada a Oratam. Esa experiencia facilit\u00f3 el acceso a primeros contactos y permiti\u00f3 comprobar que la dispersi\u00f3n documental no era una an\u00e9cdota. Tambi\u00e9n ofreci\u00f3 una ventaja: comprender el lenguaje y los procesos de las \u00e1reas de Recursos Humanos antes de construir tecnolog\u00eda.<\/span><\/p>

La primera respuesta fue desarrollar un MVP SaaS B2B. La demo permite trabajar con fichaje, perfiles, puestos de trabajo, evaluaciones de personas, resultados y brechas. Tambi\u00e9n contempla importaci\u00f3n desde Excel, algo clave para reducir el esfuerzo de migraci\u00f3n inicial.<\/span><\/p>

El proyecto incorpor\u00f3 desde temprano una visi\u00f3n de escalabilidad. En vez de crear una estructura desde cero para cada empresa, plantea el uso de plantillas configurables, diccionarios profesionales y un cat\u00e1logo organizado de contenidos. La documentaci\u00f3n aportada se\u00f1ala una base de m\u00e1s de 3.000 perfiles profesionales y m\u00e1s de 14.000 tareas, conectada con referencias y con un cat\u00e1logo propio.<\/span><\/p>

Sin embargo, el equipo detect\u00f3 una tensi\u00f3n importante. La experiencia consultora hac\u00eda posible construir mucho valor personalizado, pero eso pod\u00eda alejar el producto de la l\u00f3gica SaaS. El reto fue formular un modelo h\u00edbrido: consultor\u00eda e implantaci\u00f3n para facilitar el arranque, junto con licencias recurrentes para conseguir escala.<\/span><\/p>

La conclusi\u00f3n fue pr\u00e1ctica: la consultor\u00eda puede abrir puertas y financiar aprendizaje, pero el producto debe resolver un problema repetible. De lo contrario, cada venta se convierte en un proyecto a medida.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> separa en dos columnas qu\u00e9 parte de tu servicio debe personalizarse y qu\u00e9 parte puede convertirse en una plantilla, proceso o producto repetible.<\/span><\/p>

Historia de la empresa<\/b><\/h3>

Cronograma de hitos y evoluci\u00f3n<\/b><\/p>

Thesior no se presenta como una empresa que ya ha completado el camino. Su historia es la de una iniciativa que ha pasado de conocimiento experto a producto funcional y que ahora necesita evidencia comercial sostenida.<\/span><\/p>

| Periodo \/ fecha disponible | Hito | Resultado y aprendizaje |<\/span><\/p>

| Fase previa al lanzamiento | Experiencia en consultor\u00eda de RRHH y desarrollo organizativo | Identificaci\u00f3n del problema de datos dispersos y necesidad de trazabilidad |<\/span><\/p>

| Fase MVP | Desarrollo de una demo funcional de Thesior | Se definieron m\u00f3dulos de puestos, competencias, evaluaci\u00f3n, brechas y planes b\u00e1sicos |<\/span><\/p>

| \u00daltimos 12 meses declarados | Actividad comercial y de servicios | Facturaci\u00f3n aproximada de 2.000 \u20ac como aut\u00f3nomo |<\/span><\/p>

| Proceso reciente | Selecci\u00f3n en Impulsa StartUp | Inclusi\u00f3n entre las 10 startups destacadas del programa |<\/span><\/p>

| Fase actual | Identificaci\u00f3n de potenciales clientes | Cuatro potenciales clientes con facturaci\u00f3n superior a 2 millones de euros |<\/span><\/p>

| Octubre-noviembre de 2026 | Plan previsto de pilotos | Validar MVP con 5\u20136 clientes y recoger feedback |<\/span><\/p>

| Diciembre de 2026 | Meta prevista | Cerrar seis implantaciones comerciales, sujeta a validaci\u00f3n previa |<\/span><\/p>

Un hito especialmente valioso ha sido construir un MVP antes de esperar una estructura completa de equipo. El proyecto cuenta con una demostraci\u00f3n funcional y una visi\u00f3n clara de los m\u00f3dulos prioritarios. Eso permite mostrar algo concreto en conversaciones comerciales, en vez de explicar una idea abstracta.<\/span><\/p>

Otro avance relevante es la detecci\u00f3n expl\u00edcita de las hip\u00f3tesis no resueltas. El fundador reconoce que la calidad t\u00e9cnica no garantiza adopci\u00f3n ni pago. La disposici\u00f3n a pagar por licencias, la eficacia de LinkedIn como canal outbound y la usabilidad del onboarding siguen siendo hip\u00f3tesis en proceso de validaci\u00f3n.<\/span><\/p>

Esta claridad evita un error frecuente: dise\u00f1ar durante meses para un cliente imaginario. Thesior plantea entrevistas con directores de RRHH, HRBPs y responsables de operaciones, combinadas con demos y pilotos. El criterio de \u00e9xito inicial es obtener confirmaci\u00f3n del dolor en seis de cada diez entrevistas y lograr inter\u00e9s por una demo avanzada en tres de cada diez empresas contactadas.<\/span><\/p>

Momentos dif\u00edciles: la soledad operativa y la aversi\u00f3n comercial<\/b><\/p>

El caso tiene un elemento que muchos fundadores reconocer\u00e1n. Thesior ha avanzado gracias a la capacidad del promotor para estructurar producto, escuchar necesidades y conectar visi\u00f3n metodol\u00f3gica con tecnolog\u00eda. Pero esa misma concentraci\u00f3n de responsabilidades ha generado un bloqueo: la soledad operativa.<\/span><\/p>

Ser \u201chombre orquesta\u201d implica alternar entre desarrollo, producto, consultor\u00eda, atenci\u00f3n, estrategia, financiaci\u00f3n y ventas. En la pr\u00e1ctica, el coste no es solo de horas. Puede aparecer dispersi\u00f3n, cansancio y una tendencia a refugiarse en tareas t\u00e9cnicas cuando toca hacer seguimiento comercial.<\/span><\/p>

El propio fundador identifica una cierta aversi\u00f3n a la venta activa. No es falta de comprensi\u00f3n del cliente. De hecho, el conocimiento del problema parece ser una fortaleza. La dificultad est\u00e1 en mantener la constancia comercial: contactar, insistir, pedir una siguiente reuni\u00f3n, presentar una propuesta y cerrar.<\/span><\/p>

> <\/span>Error \u2192 Qu\u00e9 pas\u00f3 \u2192 Aprendizaje \u2192 Qu\u00e9 har\u00edamos hoy<\/b><\/p>

> <\/span>Error:<\/b> pensar que un producto s\u00f3lido genera demanda por s\u00ed mismo.<\/span><\/p>

> <\/span>Qu\u00e9 pas\u00f3:<\/b> el avance comercial depend\u00eda demasiado del fundador y del c\u00edrculo de contactos.<\/span><\/p>

> <\/span>Aprendizaje:<\/b> una demo no sustituye un proceso de ventas ni una propuesta de valor simple.<\/span><\/p>

> <\/span>Qu\u00e9 har\u00edamos hoy:<\/b> reservar bloques semanales de prospecci\u00f3n, automatizar seguimiento y sumar un perfil comercial orientado a resultados.<\/span><\/p>

La respuesta planteada combina tres medidas: incorporar apoyo comercial, automatizar tareas repetitivas y limitar el alcance inicial del producto a funcionalidades estables. Es una decisi\u00f3n sensata. Escalar un cat\u00e1logo de funcionalidades antes de dominar la venta puede amplificar el desorden.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> identifica la tarea que evitas cada semana. Si es comercial, agenda diez contactos concretos antes de mejorar otra funcionalidad del producto.<\/span><\/p>

Sprints realizados por la empresa<\/b><\/h3>

Sprint 1 \u2013 Modelo de negocio y ajuste al mercado<\/b><\/h4>

Thesior trabaja con un modelo B2B SaaS dirigido a organizaciones y consultoras que desean ordenar sus procesos de talento. El valor no reside solamente en almacenar datos. La propuesta es vincular perfiles profesionales, puestos, funciones, tareas, competencias, evidencias, evaluaciones y planes de desarrollo.<\/span><\/p>

| Bloque del Business Model Canvas | Contenido actual de Thesior |<\/span><\/p>

| Segmentos de clientes | Empresas medianas y consultoras de RRHH; decisores de RRHH, HRBP y operaciones |<\/span><\/p>

| Problema | Informaci\u00f3n fragmentada, decisiones poco comparables y falta de trazabilidad |<\/span><\/p>

| Propuesta de valor | Sistema estructurado y vivo para conectar talento, tareas y competencias |<\/span><\/p>

| Soluci\u00f3n | SaaS con importaci\u00f3n desde Excel, evaluaci\u00f3n, brechas, perfiles y organigrama |<\/span><\/p>

| Canales | Prospecci\u00f3n en LinkedIn, networking, eventos, demos y recomendaciones |<\/span><\/p>

| Relaci\u00f3n con clientes | Onboarding guiado, soporte directo y funciones \u201cChampion\u201d internas |<\/span><\/p>

| Ingresos | Licencias, suscripciones, instalaci\u00f3n, formaci\u00f3n y consultor\u00eda |<\/span><\/p>

| Recursos clave | Plataforma SaaS, cat\u00e1logo estructurado, conocimiento HRBP y equipo t\u00e9cnico |<\/span><\/p>

| Actividades clave | Producto, curaci\u00f3n de contenidos, ventas B2B, onboarding y soporte |<\/span><\/p>

| Socios clave | Consultoras de RRHH, advisors, mentores y potenciales partners comerciales |<\/span><\/p>

| Costes | Desarrollo, cloud, personal, comercializaci\u00f3n, asesor\u00eda y herramientas |<\/span><\/p>

La evoluci\u00f3n del modelo muestra un movimiento desde una prestaci\u00f3n de consultor\u00eda hacia una soluci\u00f3n h\u00edbrida. La consultor\u00eda sigue aportando caja y contexto, pero el SaaS debe aportar recurrencia y escalabilidad. La decisi\u00f3n estrat\u00e9gica consiste en no regalar el producto. El proyecto plantea cobrar por suscripci\u00f3n, licencia, instalaci\u00f3n inicial y formaci\u00f3n.<\/span><\/p>

La validaci\u00f3n a\u00fan est\u00e1 abierta. Las entrevistas realizadas confirman frustraci\u00f3n por la p\u00e9rdida de informaci\u00f3n y la falta de trazabilidad en Excel. El aprendizaje m\u00e1s concreto es que la importaci\u00f3n masiva inicial debe ser sencilla. Si trasladar datos se percibe como un proyecto largo, el cliente puede abandonar antes de comprobar el valor.<\/span><\/p>

Por eso, la prioridad no es a\u00f1adir muchas funciones secundarias. Es demostrar que la empresa puede pasar de datos dispersos a una primera estructura \u00fatil con el menor esfuerzo posible.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> dise\u00f1a una pregunta de entrevista que no mencione tu soluci\u00f3n: \u201c\u00bfC\u00f3mo conect\u00e1is una evaluaci\u00f3n con un plan de desarrollo hoy?\u201d. Escucha antes de presentar.<\/span><\/p>

Sprint 2 \u2013 Viabilidad econ\u00f3mica, legal y tecnol\u00f3gica<\/b><\/h4>

Viabilidad econ\u00f3mica<\/b><\/p>

Thesior declara una facturaci\u00f3n aproximada de 2.000 \u20ac durante los \u00faltimos 12 meses como aut\u00f3nomo. Esta cifra constituye una evidencia inicial de que existe disposici\u00f3n a pagar por servicios vinculados al problema. Sin embargo, no permite afirmar todav\u00eda que el SaaS tenga ingresos recurrentes consolidados.<\/span><\/p>

La hoja de tesorer\u00eda a 18 meses plantea cobros mensuales crecientes, desde 0 \u20ac en el primer mes hasta 12.000 \u20ac en el mes 18. Tambi\u00e9n contempla un saldo inicial de 25.000 \u20ac, costes de promotor, comisiones de venta, coworking, conectividad, asesor\u00eda y una posible contrataci\u00f3n al final del periodo.<\/span><\/p>

Hay una diferencia entre la explicaci\u00f3n narrativa, que sit\u00faa el equilibrio entre los meses 6 y 9, y el flujo operativo de la hoja, que se vuelve positivo en el mes 11. Para gestionar bien, Thesior debe usar la hoja como referencia conservadora hasta actualizar los supuestos.<\/span><\/p>

La mejora de margen prevista se apoya en automatizar onboarding e importaci\u00f3n de Excel. El coste marginal de servir a nuevos clientes puede ser bajo, pero solo si la implantaci\u00f3n no requiere muchas horas del fundador.<\/span><\/p>

Viabilidad legal y protecci\u00f3n de datos<\/b><\/p>

El proyecto opera actualmente como aut\u00f3nomo, con intenci\u00f3n de constituir una Sociedad Limitada Unipersonal. La SLU permitir\u00eda separar mejor actividad y patrimonio, ordenar contratos, activos e intangibles, y preparar la futura entrada de socios o inversi\u00f3n.<\/span><\/p>

La protecci\u00f3n de datos es un riesgo prioritario porque la plataforma trata informaci\u00f3n laboral y competencial. El planteamiento recoge contratos de encargo del tratamiento, registro de actividades, cifrado, pol\u00edticas de privacidad y uso de infraestructura cloud europea. Tambi\u00e9n se menciona la necesidad de aplicar el principio de m\u00ednimo privilegio y autenticaci\u00f3n multifactor para accesos administrativos.<\/span><\/p>

La marca Thesior est\u00e1 declarada como registrada. El c\u00f3digo, algoritmos y cat\u00e1logo se quieren proteger mediante derechos de autor, acuerdos de confidencialidad y secreto empresarial. Es una estrategia coherente para software y conocimiento estructurado, aunque exige disciplina operativa: control de accesos, contratos con proveedores y documentaci\u00f3n de las medidas de protecci\u00f3n.<\/span><\/p>

Tecnolog\u00eda e innovaci\u00f3n<\/b><\/p>

El MVP integra gesti\u00f3n organizativa, perfiles, competencias, evaluaci\u00f3n, brechas, desarrollo b\u00e1sico, fichaje e incidencias.\u00a0<\/span><\/p>

La IA se plantea para estructurar diccionarios, detectar brechas, sugerir desarrollo y, en fases futuras, gestionar tareas vinculadas a perfiles ag\u00e9nticos. El proyecto identifica correctamente un riesgo: los costes de APIs y tokens pueden afectar a la rentabilidad. La respuesta prevista es limitar inicialmente la comercializaci\u00f3n a m\u00f3dulos estables y aplazar funciones avanzadas de IA si fuera necesario.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> toma tu hoja de tesorer\u00eda y marca con color los supuestos que no provienen de ventas reales. Son las cifras que debes validar primero.<\/span><\/p>

Sprint 3 \u2013 Marketing, ventas y crecimiento<\/b><\/h4>

El plan comercial de Thesior se centra en outbound B2B. LinkedIn es el canal prioritario porque concentra perfiles decisores de Recursos Humanos. Se complementa con networking, eventos del sector, recomendaciones y demostraciones personalizadas.<\/span><\/p>

El buyer persona principal es un director o directora de Recursos Humanos, HRBP o responsable de operaciones de una empresa mediana. Esta persona suele convivir con informaci\u00f3n repartida en distintos documentos, necesita mejorar la comparabilidad de decisiones y teme implantar una herramienta compleja.<\/span><\/p>

| Etapa del embudo | Acci\u00f3n prevista | M\u00e9trica a seguir |<\/span><\/p>

| TOFU | Contacto directo en LinkedIn y networking | Contactos cualificados y reuniones agendadas |<\/span><\/p>

| MOFU | Demo personalizada y piloto | Demos completadas y solicitudes de prueba |<\/span><\/p>

| BOFU | Propuesta de licencia, implantaci\u00f3n y formaci\u00f3n | Conversi\u00f3n de piloto a suscripci\u00f3n |<\/span><\/p>

| Retenci\u00f3n | Uso de m\u00f3dulos, soporte y venta cruzada | MRR, NRR y churn |<\/span><\/p>

El objetivo comercial declarado es alcanzar un MRR de entre 2.500 \u20ac y 3.000 \u20ac mensuales durante los primeros 12 meses. Tambi\u00e9n se plantea captar diez clientes B2B de suscripci\u00f3n y, a m\u00e1s largo plazo, consolidar m\u00e1s de veinte clientes recurrentes.<\/span><\/p>

La meta es exigente porque el plan todav\u00eda no define precios por tramo de empleados. El propio emprendedor identifica este asunto como bloqueo pendiente. Sin una estructura de precios clara, no se puede calcular con precisi\u00f3n cu\u00e1ntos clientes hacen falta para alcanzar el MRR objetivo ni comparar CAC y LTV.<\/span><\/p>

El motor de crecimiento elegido es la retenci\u00f3n y expansi\u00f3n de cuenta. Tiene sentido: cuanto m\u00e1s integrada est\u00e9 la plataforma en puestos, competencias, evaluaci\u00f3n y desarrollo, mayor puede ser el coste de sustituci\u00f3n. Sin embargo, esa hip\u00f3tesis deber\u00e1 medirse con uso real, no solo con intenci\u00f3n declarada.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> redacta una propuesta comercial de una p\u00e1gina. Debe incluir problema, resultado, alcance, precio, plazo de implantaci\u00f3n y siguiente paso. Env\u00edala a un contacto real para pedir feedback.<\/span><\/p>

Sprint 4 \u2013 Financiaci\u00f3n<\/b><\/h4>

La estrategia combina bootstrapping, financiaci\u00f3n p\u00fablica y capital privado. El bootstrap procede de reinvertir ingresos de consultor\u00eda y servicios recurrentes. Esta opci\u00f3n reduce diluci\u00f3n, aunque puede ralentizar el desarrollo si el fundador sigue absorbiendo demasiadas tareas operativas.<\/span><\/p>

Entre las fuentes p\u00fablicas consideradas figuran ENISA, CDTI, NEOTEC, deducciones por I+D+i y avales de SGR. Entre las privadas aparecen business angels especializados, fondos vinculados a HRTech, pr\u00e9stamos participativos y, de forma exploratoria, plataformas de crowdequity.<\/span><\/p>

La b\u00fasqueda de inversor no se plantea solo por dinero. Thesior busca \u201csmart money\u201d: una persona con experiencia en B2B SaaS, Recursos Humanos o comercializaci\u00f3n. Esa necesidad encaja con el principal hueco del equipo: la captaci\u00f3n comercial sistem\u00e1tica.<\/span><\/p>

La ronda mencionada en los materiales es de hasta 150.000 \u20ac, con una referencia de 7% de equity y un componente de deuda ligado a ventas. Tambi\u00e9n se menciona una valoraci\u00f3n pre-money aproximada de 2 millones de euros. Son hip\u00f3tesis de negociaci\u00f3n, no una ronda cerrada.<\/span><\/p>

Antes de salir a inversi\u00f3n, el proyecto necesita resolver tres asuntos. Primero, consolidar una cifra \u00fanica de necesidad financiera. Segundo, validar pilotos con evidencia de uso. Tercero, ordenar una estructura societaria adecuada para recibir inversi\u00f3n.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> crea una p\u00e1gina de \u201cuso de fondos\u201d. Limita cada partida a producto, ventas, equipo y contingencia. Si no puedes explicar cada euro, no est\u00e1s preparado para pedirlo.<\/span><\/p>

Sprint 5 \u2013 Estrategia, equipo e impacto<\/b><\/h4>

Estrategia competitiva<\/b><\/p>

Thesior compite en un espacio con software generalista de Recursos Humanos, como Factorial, Endalia o Bizneo, adem\u00e1s de consultoras y herramientas aisladas de evaluaci\u00f3n. La rivalidad es alta y los competidores consolidados cuentan con marca y distribuci\u00f3n.<\/span><\/p>

La estrategia elegida no es competir por precio. Es diferenciaci\u00f3n enfocada en el modelo HRBP, la trazabilidad y el cat\u00e1logo estructurado. Thesior quiere resolver la desconexi\u00f3n entre evaluaci\u00f3n, competencias, tareas y desarrollo. Su posible ventaja est\u00e1 en convertir esa relaci\u00f3n en una estructura reutilizable.<\/span><\/p>

La amenaza m\u00e1s relevante es que plataformas generalistas integren capacidades similares. La defensa propuesta combina cat\u00e1logo propio, conocimiento metodol\u00f3gico, automatizaci\u00f3n del onboarding, alianzas con consultoras y protecci\u00f3n de activos intangibles.<\/span><\/p>

No se aportan cifras s\u00f3lidas de TAM, SAM o SOM. Por rigor, el an\u00e1lisis de mercado debe continuar antes de presentar estimaciones de tama\u00f1o a inversores. El foco actual es suficientemente concreto: empresas de 50 a 500 empleados y consultoras de RRHH en Espa\u00f1a.<\/span><\/p>

Equipo humano y desarrollo personal<\/b><\/p>

El fundador es Santiago S\u00e1nchez Bosch, socio fundador y Product Owner. Cuenta con formaci\u00f3n de m\u00e1ster y experiencia en consultor\u00eda de RRHH, gesti\u00f3n de personas, direcci\u00f3n de producto y estructuraci\u00f3n de soluciones SaaS. Su perfil p\u00fablico est\u00e1 disponible en LinkedIn: https:\/\/www.linkedin.com\/in\/santisanchezib\/<\/span><\/p>

Sus fortalezas declaradas son el an\u00e1lisis, la escucha, la capacidad para estructurar procesos y la visi\u00f3n integral del producto. Las carencias m\u00e1s claras son la venta outbound sistem\u00e1tica, la sobrecarga por operar en solitario y la falta de un perfil t\u00e9cnico interno dedicado.<\/span><\/p>

El equipo objetivo incluye un desarrollador full-stack, un perfil comercial B2B y apoyo externo de UX\/UI, desarrollo, asesor\u00eda y consultor\u00eda. Se prev\u00e9 un modelo inicial flexible, con freelancers o proveedores, antes de consolidar contrataciones internas.<\/span><\/p>

El fundador identifica miedos y bloqueos relacionados con la venta y la dispersi\u00f3n. La respuesta no deber\u00eda ser ocultarlos con m\u00e1s trabajo t\u00e9cnico. Debe incorporar rutinas comerciales, apoyo externo y l\u00edmites claros de foco.<\/span><\/p>

Sostenibilidad e impacto<\/b><\/p>

Thesior vincula su impacto a los ODS 8, Trabajo Decente y Crecimiento Econ\u00f3mico, y 10, Reducci\u00f3n de las Desigualdades. La propuesta social consiste en ayudar a que las evaluaciones y decisiones internas se apoyen en evidencias comparables, reduciendo arbitrariedad y sesgos.<\/span><\/p>

En el plano ambiental, el proyecto declara una operaci\u00f3n digital orientada a reducir documentos impresos. No aporta m\u00e9tricas verificadas de papel, CO\u2082 o energ\u00eda evitada. Por ello, el impacto ambiental debe comunicarse como objetivo de medici\u00f3n, no como resultado ya logrado.<\/span><\/p>

Las metas propuestas para 2027 son digitalizar procesos de clientes, impactar a m\u00e1s de 1.000 trabajadores y alcanzar sostenibilidad financiera. Son objetivos aspiracionales que requerir\u00e1n indicadores de l\u00ednea base, seguimiento y evidencia verificable.<\/span><\/p>

Acci\u00f3n replicable en 30 minutos:<\/b> define una m\u00e9trica social que puedas medir sin inventar. Por ejemplo: porcentaje de evaluaciones completadas con criterios previamente definidos.<\/span><\/p>

El camino de validaci\u00f3n: lo que Thesior necesita demostrar ahora<\/b><\/p>

La prioridad de Thesior no es construir m\u00e1s funcionalidades. Es responder con evidencia a cuatro preguntas.<\/span><\/p>

  1. \u00bfEl problema duele lo suficiente?<\/b><\/li><\/ol>

    \u00a0\u00a0\u00a0La documentaci\u00f3n confirma se\u00f1ales positivas en conversaciones iniciales, pero faltan entrevistas estructuradas completas. El objetivo es hablar con al menos diez perfiles decisores y registrar patrones, objeciones y lenguaje real.<\/span><\/p>

    1. \u00bfLa implantaci\u00f3n es suficientemente sencilla?<\/b><\/li><\/ol>

      \u00a0\u00a0\u00a0El principal riesgo de adopci\u00f3n est\u00e1 en importar datos y estructurar puestos. La promesa de reducir la implantaci\u00f3n a menos de dos semanas debe comprobarse en pilotos reales.<\/span><\/p>

      1. \u00bfExiste disposici\u00f3n a pagar por software recurrente?<\/b><\/li><\/ol>

        \u00a0\u00a0\u00a0La facturaci\u00f3n anterior valida servicios, pero no garantiza una cuota SaaS. Los pilotos deben terminar en una conversaci\u00f3n de precio, no solo en feedback positivo.<\/span><\/p>

        1. \u00bfEl canal outbound es repetible?<\/b><\/li><\/ol>

          \u00a0\u00a0\u00a0LinkedIn puede abrir conversaciones, pero debe medirse la secuencia completa: contactos, respuestas, reuniones, demos, pilotos, propuestas y cierres.<\/span><\/p>

          El plan de experimentaci\u00f3n propone enviar la demo a cinco o seis clientes de confianza durante dos semanas. La prueba debe incluir una tarea concreta: cargar una muestra de datos, crear un perfil, completar una evaluaci\u00f3n o visualizar una brecha. Pedir una opini\u00f3n general no basta.<\/span><\/p>

          Tambi\u00e9n es recomendable que cada piloto tenga un \u201cChampion\u201d dentro de la empresa cliente. Esa persona facilita acceso, centraliza preguntas y reduce el riesgo de que la prueba dependa de conversaciones dispersas.<\/span><\/p>

          El aprendizaje de Thesior es transferible: cuando un producto resuelve un problema complejo, la validaci\u00f3n debe medir uso, esfuerzo y pago. Las felicitaciones no equivalen a tracci\u00f3n.<\/span><\/p>

          Consejos accionables para otros emprendedores<\/b><\/h3>