{"id":48352,"date":"2019-12-11T10:20:31","date_gmt":"2019-12-11T10:20:31","guid":{"rendered":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/estrategias-de-liderazgo-en-costes\/"},"modified":"2025-12-09T16:57:20","modified_gmt":"2025-12-09T16:57:20","slug":"estrategias-de-liderazgo-en-costes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/estrategias-de-liderazgo-en-costes\/","title":{"rendered":"Estrategias de liderazgo en costes"},"content":{"rendered":"\t\t
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ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES<\/strong><\/h1>\n
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Acelera tu empresa con estos consejos de expertos que cuenta sobre \u00abEstrategias de Liderazgo en costes\u00bb. \u00a1Analiza y descubre esta TIP!<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n

Es una de las estrategias gen\u00e9ricas que puedes seguir en tu nueva empresa. La idea es que el segmento de clientes (+)<\/strong><\/a> te elijan a ti respecto a la competencia por que eres el m\u00e1s barato. No vale ser m\u00e1s barato, hay que ser el lider en costes. Este tipo de estrategia te obliga a dise\u00f1ar tu modelo de negocios tipo low cost, es decir, rebajando las actividades claves y los recursos para que los bajos precios de venta no te dejan sin margen de beneficio.<\/strong><\/p>\n\n

No es coherente pensar que puedes desplegar actividades personalizadas y caras para dar un servicio que lo cobras a bajo precio. Tienes que elegir. Estar entre dos aguas, es decir, no tengo claro mi estrategia es muy peligroso y lleva a que los clientes que buscan barato te vean caro y los que buscan servicio no te vean diferente. Cuando es complicado diferenciarse en el producto, esta puede ser una buena opci\u00f3n. Ejemplo:<\/strong> si vendes Sal o gasolina, es dif\u00edcil que el cliente pueda diferencias que nuestro producto es mejor; \u00bfpor el olor? \u00bfsabor?…<\/p>\n

Una estrategia l\u00edder en coste se enfoca en producir y vender productos o servicios a precios m\u00e1s bajos que los de la competencia, a trav\u00e9s de la reducci\u00f3n de costes en todas las \u00e1reas posibles del negocio. Esto implica tener una estructura de costos muy eficiente, eliminando costos innecesarios en \u00e1reas como marketing, publicidad y distribuci\u00f3n, entre otras.<\/span><\/p>\n

A continuaci\u00f3n, algunos consejos para implementar una estrategia l\u00edder en coste en una nueva empresa<\/strong><\/h2>\n
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  1. Identificar los costos m\u00e1s importantes:<\/strong> identificar los costos m\u00e1s relevantes del negocio y tratar de reducirlos al m\u00ednimo posible.<\/span><\/li>\n
  2. Enfocarse en la eficiencia operativa:<\/strong> buscar formas de optimizar los procesos operativos para reducir costos.<\/span><\/li>\n
  3. Aprovechar la tecnolog\u00eda:<\/strong> utilizar tecnolog\u00edas modernas y eficientes para automatizar procesos y reducir costos.<\/span><\/li>\n
  4. Negociar con proveedores:<\/strong> buscar siempre el mejor precio con los proveedores para minimizar los costos de producci\u00f3n.<\/span><\/li>\n
  5. Reducir el marketing y publicidad:<\/strong> buscar formas m\u00e1s efectivas y econ\u00f3micas de publicitar los productos o servicios, en lugar de utilizar m\u00e9todos costosos y poco efectivos.<\/span><\/li>\n
  6. Controlar los costos fijos:<\/strong> los costos fijos son aquellos que no var\u00edan seg\u00fan el nivel de producci\u00f3n o ventas. Es importante mantener estos costos bajo control para mantener una estructura de costos eficiente.<\/span><\/li>\n
  7. Ajustar los precios:<\/strong> ofrecer productos o servicios a precios m\u00e1s bajos que los de la competencia, pero asegur\u00e1ndose de mantener un margen de beneficio adecuado.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    La estrategia de bajo costo (o low cost)<\/b><\/h3>\n

    La estrategia de bajo costo (o low cost) es una t\u00e9cnica de marketing que se enfoca en ofrecer productos o servicios a un precio muy competitivo, para capturar una parte importante del mercado que valora m\u00e1s el precio que otros factores, como la calidad o el servicio. El objetivo es mantener los costos de producci\u00f3n y operativos lo m\u00e1s bajos posible, para poder ofrecer precios m\u00e1s atractivos que la competencia y, al mismo tiempo, generar ganancias. <\/strong><\/span>Las empresas que utilizan la estrategia de bajo costo suelen centrarse en la optimizaci\u00f3n de procesos y la eficiencia en la producci\u00f3n, la distribuci\u00f3n y la atenci\u00f3n al cliente.<\/strong> Tambi\u00e9n, pueden ofrecer productos o servicios con menos caracter\u00edsticas, pero que satisfacen las necesidades b\u00e1sicas de los consumidores a un precio menor.<\/span><\/p>\n

    En general, la estrategia de bajo costo puede ser efectiva para empresas que tienen una posici\u00f3n de liderazgo en el mercado, una base de clientes leales o una fuerte ventaja competitiva en costos, y que buscan expandir su presencia o aumentar su participaci\u00f3n en el mercado. Sin embargo, tambi\u00e9n puede ser una estrategia arriesgada, ya que puede limitar la capacidad de la empresa para invertir en la mejora de la calidad o la innovaci\u00f3n, y tambi\u00e9n puede atraer a competidores que buscan capturar una parte del mercado de bajo costo. <\/span>En resumen, la estrategia de bajo costo puede ser una opci\u00f3n atractiva para las empresas que buscan crecer en el mercado y mejorar su rentabilidad, siempre y cuando se implemente de manera inteligente y sostenible.<\/strong><\/span><\/p>\n

    CONFIRMADO: \u00a1HAY VIDA M\u00c1S ALL\u00c1 DE LA REDUCCI\u00d3N DE COSTES!<\/b><\/h3>\n

    Empieza a ser tristemente habitual escuchar en los medios que cierta empresa ha despedido a la mitad de su plantilla, y pasados los meses, resulta que debe cerrar sus puertas por lo insostenible de la situaci\u00f3n. Desde luego, hay un componente puramente financiero (y no peque\u00f1o) en \u00e9ste tipo de noticias, ya que cada d\u00eda es m\u00e1s complicado obtener financiaci\u00f3n, m\u00e1xime si se trata de una empresa peque\u00f1a o mediana… pero no es lo \u00fanico. \u00a1Hay vida m\u00e1s all\u00e1 de la reducci\u00f3n de costes! <\/span>Hay muchos emprendedores preocupados porque no van a poder pagar las n\u00f3minas al mes siguiente, y me cuentan angustiados que han probado todas las aproximaciones tradicionales para reflotar su empresa que han parecido funcionar durante unos meses, pero que a\u00fan as\u00ed que la rentabilidad no para de caer y que de seguir as\u00ed deber\u00e1n cerrar. <\/span>\u00c9ste desgraciadamente habitual escenario es consecuencia de un error de concepto, al menos desde mi punto de vista:<\/strong> s\u00f3lo se puede trabajar sobre la estructura de costes para mejorar la posici\u00f3n competitiva. La rentabilidad de una empresa es input\/output o dicho de otra forma, la capacidad de generar negocio partido por el peso de la estructura de costes.<\/span><\/p>\n

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    \u00abSi s\u00f3lo te dedicas a actuar sobre un factor, los costes, podr\u00e1s extender la agon\u00eda unos meses m\u00e1s… pero al final realmente lo importante es incrementar la cifra de negocio, las ventas\u00bb.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n

    Como ya hemos comentado, en \u00e9ste tipo de situaciones el enfoque tradicional es trabajar sobre el denominador de la ecuaci\u00f3n, es decir sobre los costes como mandan los c\u00e1nones tradicionales de la estrategia (el slogan m\u00e1s habitual es \u00abVamos a hacer tu empresa m\u00e1s competitiva\u00bb). Si hacemos el an\u00e1lisis desde el modelo de negocio, t\u00edpicamente hablar\u00edamos de centrarnos en la parte izquierda, la que est\u00e1 dentro las barreras de nuestra empresa… valorando todo lo que hay m\u00e1s all\u00e1 como una gran inc\u00f3gnita (el mercado), una caja negra sobre la que no podemos actuar (\u00bfseguro?).<\/span><\/p>\n

    LAS ESTRATEGIAS HABITUALES DE REDUCCI\u00d3N DE COSTES<\/b><\/h3>\n

    ALGUNAS DE LAS ACTIVIDADES QUE SE SUELEN ABORDAR TRADICIONALMENTE PARA MEJORAR LA FAMOSA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA SON:<\/strong><\/h4>\n
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    • Optimizamos nuestros procesos eliminando toda actividad que no genera valor para el cliente… pero sin preguntarle jam\u00e1s al cliente. Nos hemos acostumbrado a \u00abtocar de o\u00eddo\u00bb, a decidir qu\u00e9 quiere y que no quiere el cliente recurriendo a nuestras bolas m\u00e1gicas corporativas, implementadas en Excel… lo que es una aberraci\u00f3n. A veces, eliminar una peque\u00f1a parte de un servicio puede impactar de forma importante en su demanda… as\u00ed que debemos \u00abtirar\u00bb de dise\u00f1o de servicios, evaluarlos como un todo y tomar las decisiones implicando al cliente.<\/span><\/li>\n
    • Evaluamos nuestro dise\u00f1o de la estructura de costes, haciendo recortes en toda partida que no sea puramente imprescindible en el proceso productivo. Uno de los primeros errores que solemos cometer, azuzados por el corto plazo, es deshacernos de las \u00e1reas que operan a largo plazo en nuestras empresas, y cuyo trabajo no suele afectar muy directamente al devenir de la cuenta de resultados de este a\u00f1o: marketing, I+D, Formaci\u00f3n…etc. Lo que los amantes de la cadena de Porter llaman actividades de apoyo.<\/span><\/li>\n
    • Hacemos ajustes en la estructura de personal directo, redimensionando la plantilla a la necesidad de ejecuci\u00f3n actual. Aqu\u00ed nada que objetar, excepto dos peque\u00f1as advertencias: primero, debemos llevar un cuidado exquisito en eliminar grasa y no m\u00fasculo… cosa que en las pol\u00edticas de reestructuraci\u00f3n tradicionales no se tiene en cuenta, enfocadas a prescindir de carne. Segundo, es cr\u00edtico pensar al menos a medio plazo, y valorar si se tiene capacidad para aguantar a los elementos m\u00e1s valiosos de la plantilla y destinarlos a mejorar nuestra capacidad competitiva: crear u optimizar un producto, dise\u00f1ar un nuevo servicio…etc. Es decir, preparar las condiciones para el \u00e9xito futuro.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
      UN EJEMPLO REAL:<\/strong><\/span><\/h5>\n

      \u00abEn una empresa tecnol\u00f3gica, ante una acusada ca\u00edda en la demanda del mercado se tom\u00f3 la decisi\u00f3n de hacer un ERE… y el criterio para escoger de qu\u00e9 miembros de la plantilla prescindir fue una lista que relacionaba dos variables: las 20 personas con salario m\u00e1s alto de la compa\u00f1\u00eda cruzado con el coste de despido. \u00bfResultado? Una empresa que ha arrojado unos estupendos n\u00fameros en su EBIDTA de 2010, pero cuya capacidad competitiva se ha visto seriamente da\u00f1ada… y que de hecho empieza a acusar la descapitalizaci\u00f3n de conocimiento que sufre\u00bb.<\/span><\/p>\n

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      • A medio camino entre los dos puntos anteriores se encuentra uno de los aut\u00e9nticos n\u00facleos de coste y que raramente solemos abordar con la debida contundencia: los costes indirectos. Esa legi\u00f3n de asesores, directivos y mandos intermedios, desarrolladores de negocio, responsables de canal…etc. Su papel es absolutamente cr\u00edtico… pero s\u00f3lo si aportan de verdad valor. Y en mi experiencia, por la complejidad de \u00abmeterle mano\u00bb a esta partida se suele dejar tal cual, sin valorar desapasionadamente su sentido en el corto y medio plazo. C\u00f3mo dice una persona que respeto mucho: \u00bfqu\u00e9 sentido tiene tener a x recursos \u00abrascando\u00bb sobre un mercado que no tiene \u00abqu\u00e9 rascar\u00bb?<\/span><\/li>\n
      • Hacemos un an\u00e1lisis de cu\u00e1les son las l\u00edneas de negocio, productos o servicios rentables… \u00bfpero en base a que?… \u00bfal volumen que representan sobre la facturaci\u00f3n? \u00bfA su rentabilidad bruta? Sin duda es importante tomar la decisi\u00f3n de eliminar los productos o servicios no rentables, pero no pensando s\u00f3lo en la cuenta de explotaci\u00f3n de \u00e9ste a\u00f1o, porque s\u00f3lo mantendr\u00edamos los productos estrella y vaca lechera… dejando de lado los productos inc\u00f3gnita, que son lo que realmente pueden ser las estrellas del futuro. En cualquier caso, el mejor factor sobre el que comparar \u00abperas con peras\u00bb cuando evaluamos nuestra cartera de productos o servicios es el margen de contribuci\u00f3n.<\/span><\/li>\n
      • En \u00e9ste esp\u00edritu de deshacernos de los aspectos menos rentables de nuestro modelo de negocio, solemos olvidarnos de los clientes (si, he dicho DESHACERSE DE CLIENTES). No todos los clientes son apropiados para nuestro negocio… ya sea por su alto \u00edndice de morosidad, porque nos obligan a reinventar la rueda cada vez, porque constantemente sus proyectos son poco rentables (si trabajamos por servicios)\u2026 pero \u00a1cuidado! La rentabilidad del cliente se mide a largo plazo, no solo por proyecto o pedido. Por tanto, resulta clave en \u00e9ste trabajo de zapa a los costes estructurales estudiar el valor del cliente y tomar las decisiones preceptivas.<\/span><\/li>\n
      • Aunque a todo el mundo se le ocurre que deslocalizar la producci\u00f3n a una ubicaci\u00f3n m\u00e1s barata para la producci\u00f3n (ya sea por coste de mano de obra o de materias primas), la realidad es que un proceso de deslocalizaci\u00f3n es caro y da\u00f1a a rentabilidad en el corto plazo, am\u00e9n de una serie de condicionantes que debemos evaluar con MUCHO cuidado (mermas en calidad, agilidad del proceso productivo, propiedad intelectual). Los procesos de internacionalizaci\u00f3n sin duda son capaces de producir aumentos significativos de la rentabilidad… pero deben ser dise\u00f1ados cuidadosamente y sus efectos se revelar\u00e1n a medio-largo plazo.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        \u00c9sta es t\u00edpicamente la aproximaci\u00f3n que se hace desde el mundo de !.a estrategia ‘tradicional’ a la optimizaci\u00f3n de la posici\u00f3n competitiva, que no es en s\u00ed mala… y abarca t\u00edpicamente el 95% de los proyectos realizados en \u00e9ste \u00e1mbito. Pero…<\/span><\/p>\n

        \u00ab\u00bfQUE PASA UNA VEZ HEMOS ADOPTADO \u00c9STAS MEDIDAS Y NO MEJORA LA SITUACI\u00d3N COMPETITIVA? \u00bfTENEMOS QUE CERRAR?\u00bb<\/b><\/h3>\n

        A mi siempre me ha llamado la atenci\u00f3n la falta de imaginaci\u00f3n a la hora de trabajar sobre \u00e9ste tipo de enfoques, absolutamente deterministas y ‘de manual’… Creo que hay que meter un buen n\u00famero de variables diferentes en la coctelera desde el lado de los costes, como desagregar o desacoplar el modelo de negocio, potenciar la escalabilidad, incorporar modelos de negocios de varios lados dise\u00f1ar estructuras capaces de pivotar su modelo de negocio con facilidad. <\/span>En \u00e9ste escenario, es necesario, no s\u00f3lo trabajar sobre la parte de reducci\u00f3n de mejora de la competitividad, que \u00fanicamente suele funcionar bien a corto plazo, pero no ataca el problema realmente grave:<\/strong> la ca\u00edda org\u00e1nica y estable de la demanda. <\/span>En la segunda parte del art\u00edculo puedes ver cuales son las principales estrategias para conseguir incrementar la demanda y, por tanto, dar respuesta a la pregunta ‘\u00bfC\u00f3mo vendo m\u00e1s?’ (o realmente, c\u00f3mo vender m\u00e1s y con mejor rentabilidad).<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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        APLICA ESTE TIP EN TU PROYECTO<\/strong><\/span><\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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        QUIZZES<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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