{"id":71695,"date":"2023-01-12T12:00:46","date_gmt":"2023-01-12T12:00:46","guid":{"rendered":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/?p=71695"},"modified":"2025-12-12T11:57:02","modified_gmt":"2025-12-12T11:57:02","slug":"plan-de-operaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mentorday.es\/wikitips\/plan-de-operaciones\/","title":{"rendered":"Plan de operaciones"},"content":{"rendered":"\t\t
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Recuerda que el \u00e9xito principal de tu proyecto empresarial no se basa en tu idea de empresa sino de c\u00f3mo la vas a EJECUTAR, de c\u00f3mo la vas a poner en marcha, lo importante es el camino que definas para llevar a la pr\u00e1ctica tu idea de negocio.<\/p>

El contenido del Plan de operaciones, se centra en \u201cc\u00f3mo realizarlo\u201d y \u201ccon qu\u00e9 realizarlo\u201d. Por tanto, el Plan de operaciones tendr\u00e1 que ver con la correcta administraci\u00f3n y gesti\u00f3n de los recursos necesarios para producir los bienes y servicios de forma eficiente, en los que descansa la idea de negocio o proyecto empresarial.<\/p>

En el caso que la actividad de negocio se dirija al desarrollo, producci\u00f3n y comercializaci\u00f3n del producto, habr\u00e1 que realizar una descripci\u00f3n t\u00e9cnica del mismo, comenzando por su definici\u00f3n, su dise\u00f1o y su proceso de producci\u00f3n.<\/p>

Si por el contrario, tu negocio se va a basar en la prestaci\u00f3n de un servicio, habr\u00e1 que realizar una descripci\u00f3n t\u00e9cnica de los procedimientos, requisitos t\u00e9cnicos y, en su caso, documentaci\u00f3n que se contemplar\u00e1 a la hora de prestar dicho servicio.<\/p>

LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES SER\u00c1N LOS SIGUIENTES<\/strong><\/h2>
  1. Definir los procesos productivos o la producci\u00f3n de los servicios m\u00e1s id\u00f3neos, as\u00ed como la log\u00edstica para fabricar, comercializar o prestar servicios.<\/strong><\/li>
  2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder realizar correctamente los procesos anteriores de forma eficiente.<\/strong><\/li><\/ol>

    Como hemos comentado anteriormente, si nuestro negocio versa sobre el desarrollo de un producto, es aconsejable describir claramente la secuencia de tareas agregaci\u00f3n de valor al proceso con una identificaci\u00f3n, en cada etapa, del input (entrada de la tarea) y el output (salida de la tarea). Si el proceso es complejo, ser\u00eda conveniente que acompa\u00f1es la descripci\u00f3n de un gr\u00e1fico que muestre la secuencia de tareas y etapas del proceso (flujograma de actividades).<\/p>

    Los procesos, ya sean de producto o de servicio, se pueden subdividir en actividades o tareas requeridas que ser\u00e1n las que constituyan el \u201cc\u00f3mo actuar\u201d de la idea de negocio o proyecto empresarial.<\/p>

    Su representaci\u00f3n se puede realizar dise\u00f1ando un mapa de procesos: conjunto de actividades y tareas interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor a\u00f1adido.<\/p>

    Es un diagrama de valor, un inventario gr\u00e1fico de los procesos principales, que se pueden subdividir en:<\/strong> procesos estrat\u00e9gicos y procesos claves, y secundarios o de apoyo de un proyecto y de la visi\u00f3n general del sistema de gesti\u00f3n. Tambi\u00e9n se puede representar a trav\u00e9s de una infograf\u00eda o un flujograma.<\/p>

    El mapa de procesos proporciona una perspectiva global, posicionando cada proceso respecto a la cadena de valor.<\/p>

    PROCESOS ESTRAT\u00c9GICOS<\/strong><\/h3>

    Los procesos estrat\u00e9gicos son los que definen c\u00f3mo opera el negocio y c\u00f3mo se crea valor para el cliente\/usuario y para la organizaci\u00f3n, son los que aportan tu ventaja competitiva (+).<\/a><\/strong><\/p>

    PROCESOS DE APOYO O SOPORTE<\/strong><\/h3>

    Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos clave. Sin ellos no ser\u00edan posibles los procesos clave ni los estrat\u00e9gicos. En recursos clave del CANVAS (+)<\/a><\/strong> los hemos identificado.<\/p>

    PROCESOS CLAVE<\/strong><\/h3>

    Los procesos clave son aquellos ligados directamente a los servicios que se prestan. Constituyen la secuencia de valor a\u00f1adido del servicio, desde la comprensi\u00f3n de las necesidades y expectativas del cliente\/usuario, hasta la prestaci\u00f3n del servicio.<\/p>

    La definici\u00f3n de los procesos clave es la etapa m\u00e1s delicada de la gesti\u00f3n de los procesos. Con ella, se pretende determinar los procesos clave del mapa de procesos, confeccionando un Diagrama de Flujo, que identifique los subprocesos y actividades en los que se puede dividir el proceso clave analizado.<\/p>

    Tal y como has aprendido al dise\u00f1ar tu modelo CANVAS, las ACTIVIDADES CLAVES (+)<\/a><\/strong> son el conjunto de acciones que comprometen recursos y tiempo, y que es preciso realizar para generar un resultado y alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto. Reviste especial importancia identificar las actividades porque alrededor de ellas se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el resultado.<\/p>

    La informaci\u00f3n que se debe incorporar en el Plan de Negocio (+)<\/strong><\/a> es muy diferente en funci\u00f3n de si en el negocio en cuesti\u00f3n se fabrica un producto, se distribuye un producto o se presta un servicio. En definitiva, se debe describir en detalle,<\/strong> con un lenguaje sencillo y simplificando los detalles t\u00e9cnicos<\/strong>, c\u00f3mo vas a conseguir que tu producto o servicio llegue al cliente y lo satisfaga.<\/p>

    M\u00c1S CONCRETAMENTE, DEBER\u00c1N DESARROLLARSE LOS SIGUIENTES PUNTOS:<\/strong><\/h4>
    • Descripci\u00f3n del proceso: que incluir\u00e1 una descripci\u00f3n b\u00e1sica del proceso para desarrollar la actividad.<\/strong><\/li><\/ul>

      Debe ser una descripci\u00f3n comprensible para un lector no especializado. Si se considera conveniente desarrollar una descripci\u00f3n con un componente t\u00e9cnico m\u00e1s acusado, ser\u00eda conveniente que se elaborara un anexo al plan con estos detalles, y que fuera dirigido desde este cap\u00edtulo.<\/p>

      • Planta y equipamiento:<\/strong> si el proyecto o la idea de negocio versa sobre un proceso de fabricaci\u00f3n, en este subapartado habr\u00e1 que describir d\u00f3nde estar\u00e1 ubicada la planta, siendo aconsejable el acompa\u00f1ar un plano de distribuci\u00f3n de la misma, as\u00ed como de sus instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, y la definici\u00f3n de pol\u00edtica inicial de compras que se va a seguir. Otro aspecto relevante, tratar\u00eda sobre la necesidad o no, de flota de veh\u00edculos de transporte as\u00ed como sus caracter\u00edsticas. Si se tratase de una oficina y no de una f\u00e1brica tambi\u00e9n ser\u00eda interesante el describir su localizaci\u00f3n y equipamiento en este apartado.<\/li><\/ul>

        En el caso en el que proyecto o idea de negocio se circunscriba a la producci\u00f3n de un producto, la capacidad de producci\u00f3n ser\u00e1 un aspecto clave para identificar el potencial de generaci\u00f3n de ingresos de la iniciativa empresarial. Se entiende por capacidad de producci\u00f3n la cantidad m\u00e1xima que se puede elaborar, o el m\u00e1ximo n\u00famero de servicios que se pueden prestar en un periodo determinado de tiempo.<\/strong><\/p>

        La capacidad de producci\u00f3n est\u00e1 ligada a varios condicionantes tales como la pura capacidad t\u00e9cnica de una planta o un equipo, el n\u00famero de personas disponibles para realizar el trabajo, la capacidad m\u00e1xima de almacenamiento o a la curva de la experiencia.<\/strong><\/p>

        Para conocer la capacidad de producci\u00f3n hay que analizar en detalle todo el flujo de los procesos involucrados, en cualquier medida, en la producci\u00f3n (v\u00e1lido tambi\u00e9n cuando hablemos de prestaci\u00f3n de servicios). Es por ello, por lo que, aconsejamos trabajar con las t\u00e9cnicas visual thinking para idear un mapa de procesos que se reflejen las actividades principales y secundarias del proceso de generaci\u00f3n de valor de la idea o proyecto, recogiendo en el mismo los procesos clave y de apoyo de las actividades principales y secundarias, as\u00ed como el plazo de tiempo correspondiente a cada una de ellas, el personal involucrado en la misma o incluso, y si fuera necesario tambi\u00e9n, los documentos internos que operan en cada fase.<\/p>

        En el caso de una prestaci\u00f3n de servicio, donde no existe una manipulaci\u00f3n o producci\u00f3n de bienes, esta tarea es m\u00e1s sencilla. No obstante lo anterior, debe desarrollarse una actividad muy importante, como es la previsi\u00f3n de la demanda de los clientes, de forma que no se produzcan incidencias en los plazos de ejecuci\u00f3n del servicio, y que afectar\u00edan gravemente al \u00e9xito del negocio, sobre todo en sus estadios iniciales.<\/p>

        Como ya nos hemos referido anteriormente, en este caso se podr\u00eda trabajar con una herramienta de la t\u00e9cnica \u201cvisual thinking\u201d denominada Customer Journey o mapa de cliente, en el que a modo de flujograma, dise\u00f1amos un itinerario de los momentos y lugares claves por donde \u201cviaja\u201d el cliente (puede ser a trav\u00e9s de un canal f\u00edsico, por ejemplo una tienda de alimentaci\u00f3n o a trav\u00e9s del canal online, por ejemplo una web), desde que contacta con nosotros, en el primer momento, hasta que le terminamos de prestar completamente el servicio.<\/p>

        Este mapa de cliente, en los proyectos o ideas de negocio que tengan relaci\u00f3n con la prestaci\u00f3n de un servicio, ya sea f\u00edsico y\/u online, tendr\u00e1 una doble utilidad:<\/strong> por un lado nos servir\u00e1 para dise\u00f1ar los itinerarios de los procesos, principales y de apoyo, que intervienen en la prestaci\u00f3n del servicio, as\u00ed como determinar c\u00f3mo se va incorporando valor a dichos procesos,<\/strong> y por otro lado, ser\u00e1 \u00fatil tambi\u00e9n para dise\u00f1ar los puntos de fricci\u00f3n y de atracci\u00f3n que tendremos como empresa, con respecto a nuestros clientes y\/o usuarios.<\/strong> Se trata de una herramienta que proporcionar\u00e1 informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo mejorar el desarrollo de la prestaci\u00f3n del servicio y la incorporaci\u00f3n de valor al mismo.<\/p>

        Tambi\u00e9n, es necesario identificar las necesidades de suministro energ\u00e9tico, para asegurar el proceso productivo. De hecho, se debe realizar junto con las previsiones de materias primas o auxiliares. En funci\u00f3n de que el suministro energ\u00e9tico sea el\u00e9ctrico, o se requiera combustible que deba ser almacenado, las estimaciones son diferentes.<\/strong><\/p>

        El control de calidad es un aspecto clave<\/strong> en cualquier proceso productivo, aunque es especialmente importante en los procesos de fabricaci\u00f3n como tambi\u00e9n en las empresas de servicios,<\/strong> pues cada vez hay mayor exigencia por parte de los clientes en temas relacionados con la calidad y a los que las empresas sean del sector de actividad que sean, no deben obviar.<\/p>

        En principio, los controles de calidad deben asegurar la entrega de productos o servicios con los niveles de exigencia que se marquen internamente. Sin embargo, existen normas internacionales de calidad(por ejemplo las normas ISO) a las que podremos someter los productos o servicios. Estas normas son requeridas a veces por clientes, y en muchos casos se plantea como condici\u00f3n indispensable para poder ser considerado proveedor. Por ejemplo, el Corte Ingl\u00e9s en la contrataci\u00f3n de productos o servicios exige a muchos de sus proveedores que dispongan de la norma ISO de calidad.<\/p>

        Los controles de calidad hay que introducirlos dentro de todo el proceso productivo o de prestaci\u00f3n de servicios.<\/strong><\/p><\/blockquote>

        Los controles de calidad no deben limitarse s\u00f3lo al proceso productivo espec\u00edfico.<\/strong> El concepto de calidad total debe cubrir todos los procesos de la compa\u00f1\u00eda<\/strong> (atenci\u00f3n al cliente, control de proveedores, etc.), afectando as\u00ed al ciclo completo de la empresa.<\/strong><\/p>

        Otro subapartado que se puede abordar en este plan es el de las medidas de seguridad e higiene que tambi\u00e9n son un elemento sustancial del proceso productivo. \u00c9stas han de integrarse en todo el proceso de definici\u00f3n y desarrollo del proceso productivo.<\/p>

        Los criterios m\u00ednimos de seguridad e higiene est\u00e1n regulados rigurosamente por un cuerpo legislativo amplio.<\/strong> La prevenci\u00f3n de riesgos laborales<\/strong> debe cubrir<\/strong> tanto aspectos relacionados con el flujo de trabajo y procesos de la empresa como la organizaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda encargada de esta funci\u00f3n.<\/strong><\/p>

        Habitualmente, los requerimientos de seguridad para una actividad que no emplee materiales o sustancias nocivas o peligrosas, o que en sus procesos no se empleen mecanismos peligrosos, son sencillos de cumplir desde el punto de vista legal. En otros casos, ser\u00eda conveniente contar con un asesor experto para asegurar el cumplimiento de toda la reglamentaci\u00f3n y requisitos de seguridad del proceso productivo.<\/p>

        La preservaci\u00f3n del medio ambiente es actualmente un aspecto clave a considerar en cualquier proceso productivo.<\/strong> La extraordinaria sensibilidad existente en la sociedad sobre estos aspectos, exige prestar gran atenci\u00f3n al impacto medioambiental del proceso productivo de la prestaci\u00f3n del servicio, seg\u00fan se trate, tanto por la importancia de cuidar el entorno, como por el impacto que cualquier incidente lacionado con el medio ambiente podr\u00eda generar en la opini\u00f3n p\u00fablica, en definitiva en los clientes, proveedores, etc.<\/p>

        En lo relacionado con la gesti\u00f3n de stock de los productos necesarios para el proceso productivo podemos destacar que todo negocio debe disponer de unas capacidades de almacenamiento b\u00e1sicas para la ubicaci\u00f3n de los materiales necesarios para la producci\u00f3n o prestaci\u00f3n del servicio. La pol\u00edtica de gesti\u00f3n de stocks est\u00e1 ligada, por un lado, a las capacidades m\u00e1ximas de almacenamiento, y por otro, a los costes asociados a estos productos y su rotaci\u00f3n en el almac\u00e9n.<\/strong> En principio, como recomendaci\u00f3n general, se debe almacenar la cantidad m\u00ednima de productos que asegure un proceso de producci\u00f3n sin problemas.<\/p>

        Almacenar por encima de esa cantidad no supone ning\u00fan beneficio adicional e impacta significativamente en la cuenta de resultados. De hecho, en la industria llamada 4.0 se tiende a liberalizar el stock hasta l\u00edmites insospechados, pues se recomienda fabricar s\u00f3lo lo que se sabe que se puede vender, ajustando el proceso de producci\u00f3n junto con el de venta del bien en cuesti\u00f3n o el producto. En el Plan de Negocio y en este apartado, deber\u00edan recogerse los aspectos b\u00e1sicos de estas pol\u00edticas de gesti\u00f3n de stocks en cuanto a espacio f\u00edsico disponible y necesario, productos clave a almacenar, etc. de operaciones (entregable).<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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