Es habitual en esos momentos que el emprendedor tenga que pensar qué quiere ser de mayor, si empresario y asumir la dirección de la empresa (formarse, rodearse de asesores…etc.) o emprendedor en serie, dejando el control de la compañía en manos de alguien de confianza y embarcándose en una nueva aventura.

Es importante prever éste cambio y sus implicaciones, ya que de repente nos podemos encontrar trabajando en una empresa rara diferente a la que fundamos…

Si hay alguna verdad universal en el mundo de las startups, es que no te vas a aburrir. Cambios, iteraciones, escalado, fases nuevas para las que no estabas preparado… Y esto, es especialmente cierto, para el CEO de la startup, ya que a lo largo del proceso de validar, escalar y luego maximizar un negocio su papel cambia de forma muy importante.

Tu rol como fundador  no sólo evoluciona sino que cambia profundamente con el tiempo… y resulta difícil adaptarse en cada nueva etapa.

Tal como dice Ali Rowghani realmente toda startup pasa por 3 fases diferenciadas (aunque a veces los límites se desdibujan):

• 1ª FASE: Construir un gran producto que los usuarios amen.
• 2ª FASE: Crear una empresa que maximice la oportunidad que el producto ha puesto de manifiesto.
• 3ª FASE: Reinvertir los beneficios del modelo para seguir construyendo nuevos productos e ideas disruptivas.

Y aunque hay muchísima información sobre qué hacer en la primera etapa (donde se concentran una gran mayoría de startups), resulta complicado aprender qué pasa después… donde curiosamente, y a diferencia de lo que se piensa, las cosas no se vuelven más fáciles, sino más complicadas.

EL ROL DEL CEO AL INICIO DE LA STARTUP

Al principio, y durante gran parte de la primera fase, más que CEO suele ser el CPT – Chic@ Para Todo, o lo que es lo mismo, no sólo está involucrado profundamente en el desarrollo del producto, sino que también se encarga de dar soporte y resolver la mayoría de problemas y trabajos  directamente relacionados (que no son pocos). Es un rol orientado al 100% a la ejecución.

De hecho, una visión interesante es el considerarlo el “descorchador” de nuevas áreas (un rol que más adelante debe ceder al COO): ¿Es necesario montar un grupo de operaciones?, ¿hay que poner en marcha el rol de recursos humanos?.

Primero el CEO de la compañía aprende a hacer las tareas, establece una serie de procesos básicos y ejecuta… y una vez se empieza a estabilizar el área, contrata a alguien mucho mejor que él para llevarla a cabo. (Te recomiendo ver esta TIP).

The advantages de este enfoque son claras: existe un conocimiento y conciencia clara de cómo funciona cada área, y sobre todo, un criterio sobre qué debería saber el candidato que va a cubrir el puesto, y qué cosas valorar en él.

Por contra, implica un CEO sobrecargado (ya que desgraciadamente en las startups las cosas no suceden de forma secuencial, sino como dicen los americanos, SHTF), además, de que el CEO no está trabajando seguramente en los elementos clave de su trabajo en esta fase:

• Hablar todos los días con usuarios y clientes, y validar con experimentos las hipótesis iniciales del negocio.
• Crear un producto que sea 10x mejor que los de la competencia, consecuencia del trabajo de validación previo.
• Gestionar con cuidado la caja, y si es necesario buscar financiación, para que el dinero aguante hasta que el mercado responda al producto.
• In any case, el CEO en esas primeras fases a menudo está en las trincheras, con el barro hasta las rodillas peleando cada palmo de terreno junto con el resto del equipo, con poco tiempo para pensar en el tipo de compañía que está construyendo, o en delegar… lo cual es normal y casi diría correcto.

Si no funciona el negocio, por muy bien que hayas estructurado la compañía, has perdido el tiempo.

Es la misma sensación que empujar una enorme piedra colina arriba: cada brazo cuenta.

Sin embargo, si hay mucha suerte y la compañía es capaz de hacer bien las cosas (y el mercado lo valora con ventas), empieza a producirse un cambio paulatino en la compañía. La piedra que empujábamos alcanza un punto donde el terreno empieza a hacerse cada vez más llano… y si todo va bien, nos encontramos con una pendiente hacia abajo cada vez mayor, a veces corriendo detrás de ella.

¿CUÁL ES EL ROL DEL CEO DE UNA SCALEUP (ver TIP) Y CÓMO EVOLUCIONA?

En esta nueva etapa, donde cada vez va a haber más gente empujando la piedra, cuando es clave el seguir corriendo e impulsando la piedra sin que nadie se caiga por el camino y tomando cada vez más decisiones, el papel del CEO tiene que cambiar.

Al principio el papel del CEO de una startup es trabajar *dentro* de la empresa, pero luego debe cambiar a trabajar *en* la empresa.

Una vez la startup ha confirmado que existe una demanda real, donde las ventas (y todas las demás áreas) empiezan a acelerar, se produce una maduración de startup a «scale up». De búsqueda del modelo de negocio a ejecución y escalado del mismo.

Hay gente que cifra este punto en términos de tamaño de equipo (cuando se superan las 20-40 personas, y empiezan a haber diferentes sedes), pero es algo que depende enormemente del modelo de negocio y del mercado de la empresa… aunque bien es cierto que se produce un punto de inflexión,  ya que surgen nuevos problemas y requisitos para los que no estábamos preparados.

Lo que está claro, es que en este momento la agenda y objetivos del CEO deben cambiar, enfocándose mucho menos al día a día y más a trabajar en *construir* la empresa… algo que es enormemente complicado, ya que, nuestro impulso natural es seguir estando involucrados diariamente en todas las decisiones de producto, interaccionando con los clientes continuamente e incluso trabajando en el producto. Por el contrario, es un momento donde la clave es delegar en el estupendo equipo que has empezado a construir en la fase anterior.

Aún así, es un momento donde suelen producirse tensiones dentro de los equipos y con el resto de fundadores, ya que, las prioridades y dedicación del CEO cambia… y esto si no se ha explicado y comunicado correctamente, puede generar roces innecesarios.

Dicho esto, mientras sea humanamente factible, el CEO debería seguir:

• Estando involucrado en las decisiones de reclutamiento (sólo últimas fases).
• Asegurándose de que la evolución del producto está alineada con la visión (pero no en el día a día).
• Comunicando al equipo, en todo momento, sobre hacia dónde va la compañía y los hitos principales de negocio (soy muy fan de la hiper transparencia).

Además de estas tareas, hay una serie de puntos clave que sí o sí debe poner el foco el CEO de la empresa:

CULTURA

Ignorada o incluso despreciada por muchos, la cultura de la empresa es una de sus principales armas competitivas, es lo que la define como compañía. La cultura surge desde el primer día de la empresa, y en la primera fase es relativamente fácil de gestionar, por la cercanía del equipo, la gran comunicación…etc. Pero una vez la compañía empieza a crecer, es clave el trabajo deliberado del CEO y de todo el equipo en mantenerla, evolucionarla y compartirla.

TALENTO

Más allá de intentar estar en todas las decisiones de contratación de la compañía, en esta fase es clave el formalizar y escalar el sistema de retención y atracción del talento. Además, y dado que como CEO no vas a poder estar en el día a día, deberías asegurarte de tener un equipo de gestión senior de primer nivel perfectamente alineado con la estrategia, principios y cultura de la empresa… algo mucho más fácil de decir que de hacer.

Lo que es un hecho, es que el contar lo antes posible con una persona de primer nivel dedicada a las personas y al talento es uno de los signos que marcan las grandes empresas.

SOCIOS Y STAKEHOLDERS

La gestión de los socios actuales de la compañía, así como la identificación y trabajo con los diferentes stakeholders (interesados) en la scaleup es absolutamente prioritaria. Por eso es importante dedicar un tiempo relevante de nuestro calendario a hablar con ellos, comprender sus motivaciones y aprovechar su papel… lo que incluye desde socios o inversores a terceros como medios de comunicación, proveedores o reguladores, por ejemplo.

FINANCIACIÓN

Hay una tarea que nunca va a cambiar dentro de tu conjunto de responsabilidades, y esta es hacer que haya dinero en la caja. Quizás en este punto la situación de la misma haya cambiado, y ya no te tengas que preocupar de la supervivencia de la empresa (por haber llegado a breakeven  ver TIP)… pero siempre debes ser consciente de la situación de la empresa, y cómo financiar posibles proyectos de expansión, crecimiento, nuevas líneas de negocio…etc.

STRATEGY

Al igual que el rol del CEO cambia, también suelen cambiar los objetivos de la empresa en esta transición, y diseñar una estrategia medible que siga alineada con la visión, es uno de los grandes desafíos. Esto implica dedicar tiempo y esfuerzo a entender por qué suceden las cosas (¿qué empuja realmente el crecimiento?¿por qué crece más ésta línea de negocio que la otra?), y definir acciones para aprovechar lo aprendido.

En esta fase, al igual que en una partida de ajedrez, la clave es pensar varios movimientos por delante de la situación actual. Seguro que conoces el famoso refrán: “Los buenos jugadores de hockey están donde está el disco. Los grandes jugadores de hockey están donde estará el disco”.

INDICADORES Y OBJETIVOS

Uno de los aspectos más obvios cuando analizamos el panorama empresarial actual, es que los objetivos y métricas que usamos desencadenan comportamientos… y una de las tareas más complejas e importantes que hay en esta fase es definir objetivos alineados con la estrategia y la cultura no sólo para la compañía sino para las personas y grupos que la conforman.

Mucho más fácil de decir que de hacer, pero resulta clave comprender cómo influir en el crecimiento y alinear a la compañía en esa dirección.

Hay muchos CEO de startup que no se sienten cómodos en este cambio de rol de “creador” a “gestor”, de “búsqueda” a “ejecución y escalado”… y no pasa nada, si hay algo que define a la mayoría de los emprendedores es nuestra pasión por crear. Por eso, algo que debemos considerar es si seguimos siendo nosotros los mejores para liderar la compañía, o si es mejor otra persona, y nosotros pasar a un rol de producto o similar.

Lo que en ningún caso podemos hacer es abdicar de nuestra responsabilidad como fundadores, manteniendo la visión de hacia a dónde vamos. Empieza una época igual de apasionante que de compleja… 🙂