DEZ REGRAS E DICAS PARA O CRESCIMENTO DE SEUS NEGÓCIOS
Acelere seus negócios com estas dicas de especialistas sobre "Dez regras e dicas para fazer sua empresa crescer". Analise e descubra essa DICA!
Um dos sinais mais seguros de uma empresa bem-sucedida é o crescimento sólido e constante da receita. Isso não foi fácil de conseguir nos últimos 15 anos. O crescimento corporativo diminuiu drasticamente após a crise financeira global, com as maiores empresas do mundo crescendo à metade da taxa anterior a 2008. Além disso, os aumentos no investimento de capital superaram a expansão da renda, comprimindo os retornos. Em 2022, com um Com a desaceleração da economia global, o aumento da inflação e a incerteza geopolítica, o crescimento que gera lucros e valor para os acionistas pode se tornar ainda mais difícil.
Para combater essas tendências, os líderes empresariais devem seguir um plano de crescimento holístico que consiste em três elementos principais:
- Uma aspiração ousada e uma mentalidade que a acompanha.
- Os facilitadores certos incorporados na organização.
- Caminhos claros na forma de um conjunto coerente de iniciativas de crescimento.
Para ajudar os empreendedores a identificar esses caminhos, a renomada consultoria McKinsey realizou um estudo aprofundado sobre os padrões de crescimento e o desempenho das 5.000 maiores empresas de capital aberto do mundo nos últimos 15 anos.
Uma empresa típica cresceu a insignificantes 2,8% por ano durante os dez anos anteriores à COVID-19, e apenas uma em cada oito registrou taxas de crescimento de mais de 10% por ano.
A pesquisa reafirmou que o crescimento da receita é um dos principais impulsionadores do desempenho corporativo. Cinco pontos percentuais a mais de receita por ano estão correlacionados a três a quatro pontos percentuais a mais de retorno total para os acionistas (TSR), o que equivale a aumentar a capitalização de mercado em 33% a 45% em uma década. As empresas que conseguiram crescer mais rapidamente e de forma mais lucrativa do que seus pares durante o período de nosso estudo tiveram um desempenho ainda melhor, gerando retornos para os acionistas seis pontos percentuais acima da média do setor.
No entanto, relativamente poucas empresas podem se orgulhar de tais resultados. Uma empresa típica cresceu a insignificantes 2,8% ao ano durante os dez anos anteriores à COVID-19, e apenas uma em cada oito registrou taxas de crescimento de mais de 10% ao ano.
O crescimento saudável também tem sido difícil de sustentar. Quando comparamos o desempenho de nossa amostra na primeira metade da última década com a segunda metade, apenas uma em cada três empresas que estavam no quartil superior de crescimento entre 2009 e 2014 conseguiu manter essa taxa nos cinco anos seguintes. Entre as empresas que cresceram predominantemente de forma orgânica, a taxa foi ainda menor: uma em cada quatro. Isso sugere uma forte tendência de reversão do crescimento à média.
Dez regras para o crescimento com criação de valor
Para entender como as organizações podem tentar superar esses obstáculos, estudamos os padrões de crescimento das empresas da amostra por meio de várias lentes.
NOSSAS DESCOBERTAS SUGEREM DEZ IMPERATIVOS QUE DEVEM ORIENTAR AS ORGANIZAÇÕES QUE BUSCAM CRESCER E SUPERAR SEUS PARES:
- Coloque o vantagem competitiva (+) em primeiro lugar. Comece com uma fórmula vencedora e escalável.
- Torne a tendência sua amiga. Priorizar mercados lucrativos e de rápido crescimento.
- Evite ficar para trás. Não basta seguir o fluxo, é preciso superar seus pares.
- Turbine seu núcleo. Concentre-se no crescimento em seu setor principal - você não pode vencer sem isso.
- Olhe além de seu núcleo. Incentivar o crescimento em áreas comerciais adjacentes.
- Cultive onde você sabe. Concentre-se em crescer onde você tem uma vantagem de propriedade.
- Seja um herói local. Comprometer-se a vencer no âmbito doméstico.
- Seja global se você puder superar o local. Expanda internacionalmente se você tiver uma vantagem transferível.
- Adquirir de forma programática. Combinar crescimento orgânico saudável com aquisições em série.
- Não há problema em encolher para crescer. Reduza sua carteira sem piedade, se necessário.
Quantificamos o que é necessário para dominar cada regra, bem como o grau em que a excelência em cada uma delas melhora o desempenho corporativo.
O O "código de crescimento" resultante permite que você compare seus resultados de crescimento e defina o padrão para sua próxima estratégia. Quanto mais regras você dominar, maior será sua recompensa. Mas o padrão é alto: Menos da metade das empresas de nossa amostra se destacou em mais de três das dez regras, e apenas 8% dominaram mais de cinco.
Um alto retorno sobre o capital investido (ROIC) (+) indica um modelo de negócios impulsionado pela vantagem competitiva. As empresas que geram retornos mais altos atraem e aplicam mais capital, um ciclo virtuoso que lhes permite crescer mais rapidamente e gerar retornos ainda mais altos. Embora algumas empresas renunciem aos lucros por algum tempo em busca do crescimento (a Amazon talvez seja a mais conhecida), a abordagem mais típica e prática é estabelecer um modelo de negócios diferenciado e, em seguida, ampliá-lo.
Por exemplo, uma cadeia de lojas de departamentos tinha um modelo de negócios - grandes ofertas de lojas com baixo estoque e custos - que, em 2007, gerou um ROI 5% maior do que seu custo de capital. A gerência usou essa vantagem para expandir a rede de lojas de aproximadamente 900 lojas naquele ano para mais de 1.500 em 2019. Como resultado, as receitas cresceram 9% ao ano e a empresa gerou um impressionante retorno anual de 29% para seus acionistas.
TORNE A TENDÊNCIA SUA AMIGA
Esse velho axioma é especialmente verdadeiro hoje, quando a aceleração das tendências pré-COVID-19 aumenta a distância entre os vencedores e os retardatários. Nos últimos 15 anos, as empresas que se expandiram de forma a manter ou aumentar sua exposição a segmentos lucrativos e de rápido crescimento geraram de um a dois pontos percentuais de TSR adicional por ano.
Isso sugere que as organizações que já estão em mercados atraentes devem continuar investindo para se manterem à frente. Por outro lado, as empresas que enfrentam ventos contrários no mercado podem precisar realocar agressivamente seus recursos para ventos favoráveis, o que poderia gerar pivôs (+) em grande escala.
Entretanto, a seleção de mercados deve ser precisa. Em seu livro best-seller, The Granularity of Growth, nossos colegas observaram que muitos setores de "crescimento" têm subsetores de crescimento lento, enquanto setores relativamente "maduros" incluem segmentos de crescimento rápido. Um exemplo é o setor de serviços de telecomunicações, que cresceu 1,6% ao ano durante o período de nossa análise.
A empresa de crescimento mais rápido no setor aumentou suas receitas em 21% ao ano, enquanto a empresa de crescimento mais lento teve uma contração de 9% ao ano. Essa dicotomia reflete a influência de aquisições e desinvestimentos, bem como as escolhas de portfólio, ou seja, graus variados de exposição a segmentos com diferentes taxas de crescimento. A categoria de serviços em nuvem está crescendo mais rapidamente do que os serviços de voz, por exemplo, e as taxas de crescimento em cada categoria variam muito de acordo com o país.
EVITAR FICAR PARA TRÁS
Superar o desempenho do seu setor implica um modelo de negócios sólido, uma vantagem recompensada pelos mercados de capitais, quer você esteja em um setor de crescimento rápido ou lento. Além disso, as empresas que conseguirem ganhar participação de mercado de seus concorrentes provavelmente superarão as expectativas de crescimento refletidas no preço de suas ações, gerando retornos ainda maiores.
CONSIDERE ESSA HISTÓRIA DE DUAS EMPRESAS DE VAREJO, AMBAS COM CRESCIMENTO ANUAL DE 4 POR CENTO ENTRE 2007 e 2017, MAS EM SEGMENTOS DIFERENTES:
Um varejista de artigos para casa obteve crescimento em uma categoria que crescia 3% ao ano, e a empresa gerou um TSR anual de 17%.
Por outro lado, uma empresa de roupas esportivas foi superada em crescimento por seus concorrentes do segmento em um ponto percentual por ano, e seus retornos para os acionistas foram mais fracos, de 1% ao ano. Embora muitos fatores pudessem ter afetado os preços das ações dessas duas empresas, além de suas taxas de crescimento, nossa análise sugere que superar o desempenho de seu setor vale, em média, cinco pontos percentuais adicionais de retorno para os acionistas por ano. Entre as empresas que conseguiram isso por serem mais lucrativas do que seus concorrentes, esse valor ainda foi um ponto percentual mais alto.
TURBOCARGA SEU NÚCLEO
Ao desenvolver uma estratégia de crescimento, geralmente a primeira pergunta na mente de um CEO é: "De onde deve vir esse crescimento? Para ajudar a encontrar a resposta, categorizamos os aumentos de receita entre as empresas da amostra de crescimento dentro do setor principal (seus maiores segmentos no início do período de estudo), em setores secundários (geradores de receita menores, mas ainda significativos, no primeiro ano de nosso período) e em novos setores (segmentos nos quais as empresas inicialmente não estavam presentes).
Essa divisão reforçou a importância de um negócio principal saudável. Em termos simples, é improvável que você obtenha um forte crescimento se o negócio principal não estiver prosperando. Apenas uma em cada seis empresas de nosso conjunto de dados, com taxas de crescimento do segmento principal abaixo da mediana de seu setor, conseguiu atingir taxas de crescimento corporativo geral superiores às de seus concorrentes.
Portanto, Encontrar uma maneira de desbloquear o crescimento no núcleo deve ser uma prioridade. Para algumas organizações, isso pode exigir uma revisão completa do modelo operacional. Outras talvez precisem identificar bolsões granulares de potencial de crescimento em seus mercados existentes ou novos e realocar recursos de segmentos mais estagnados para eles.
OLHAR ALÉM DE SEU NÚCLEO
Nosso estudo constatou que, em média, 80% do crescimento vem do setor principal de uma empresa e os 20% restantes vêm de setores secundários ou da expansão para novos setores. Entretanto, esses números variaram entre os setores durante o período do estudo. Por exemplo, as empresas industriais geraram um terço de seu crescimento a partir de novos setores, enquanto as empresas de serviços públicos se consolidaram em suas áreas de negócios principais mais do que outros setores.
As empresas que cresceram em setores adjacentes geraram, em média, um adicional de 1,5 ponto percentual por ano de retorno aos acionistas acima de seus pares do setor. Uma dessas empresas era uma fornecedora global de pneus automotivos que se diversificou em tecnologia de sistemas de freio e segurança, trens de força e sistemas de conectividade e informação veicular.
Juntos, esses segmentos agora representam aproximadamente 75% das receitas totais da empresa, e seu crescimento superou o de seus pares em 2,4 pontos percentuais por ano. Mas há muitos exemplos dessa estratégia. A transição contínua para emissões líquidas zero de carbono, por exemplo, apresenta muitas oportunidades promissoras para que as indústrias químicas, de construção e outras se expandam para setores adjacentes de rápido crescimento, como plásticos reciclados, materiais de construção sustentáveis ou substitutos de carne, à medida que a demanda por seus produtos tradicionais diminui.
Para empresas com negócios principais de rápido crescimento, a expansão para novas áreas pode ajudar a posicionar seus portfólios à frente das tendências futuras. Por outro lado, aquelas com núcleos de crescimento lento podem usar negócios adjacentes para compensar o crescimento lento em outras áreas.
CRESCER ONDE VOCÊ SABE
Como vimos, a diversificação para segmentos adjacentes pode ser uma estratégia de crescimento valiosa, mas quão semelhantes esses segmentos precisam ser, tanto em relação ao negócio principal quanto entre si? Usamos uma medida simples: os setores são semelhantes se costumam aparecer juntos nos portfólios corporativos (por exemplo, cabo e satélite junto com radiodifusão, ou aeroespacial e defesa com maquinário industrial).
Nossa análise mostra que as empresas que crescem de forma a aumentar a similaridade de seus portfólios ganham, em média, um ponto percentual adicional de TSR por ano. Aquelas que se expandem para novos setores podem esperar um adicional de dois pontos percentuais se o novo setor for semelhante ao seu negócio principal.
Por que a semelhança é tão importante? Acreditamos que essa é uma medida indireta que indica se uma empresa é a proprietária natural (ou a melhor) de um ativo, portanto, é capaz de gerar o valor ideal ao possuir ou operar o negócio. Esse valor pode derivar de sinergias com outros negócios que a empresa possui, de capacidades técnicas ou gerenciais distintas, de conhecimento exclusivo ou de acesso privilegiado a capital ou talento.
Veja o exemplo da compra da Pillsbury da Diageo pela General Mills. Havia pouca sobreposição entre o negócio principal da Diageo e o da Pillsbury, enquanto os negócios da Pillsbury e da General Mills compartilham muitas das mesmas competências e ativos. Isso permitiu que a General Mills reduzisse os custos de compra, fabricação e distribuição e, assim, aumentasse o lucro operacional em aproximadamente 70%.
SEJA UM HERÓI LOCAL
O setor (juntamente com a cadeia de valor ascendente e descendente) é apenas um aspecto da questão de "onde crescer". O outro é a geografia. Assim como é difícil alcançar o crescimento geral se o seu negócio principal não estiver prosperando, é improvável que você consiga elevar sua trajetória de crescimento sem vencer em seu mercado local.2
De fato, menos de uma em cada cinco empresas de nossa amostra que tiveram taxas de crescimento abaixo da média em sua região local conseguiu superar seus concorrentes. Muitos membros dessa minoria são empresas de regiões de crescimento lento, como o Japão, que compensam o crescimento local letárgico com uma expansão internacional agressiva. Um fabricante de ar condicionado e refrigeração, por exemplo, conseguiu compensar o crescimento lento no Japão expandindo com sucesso para a América do Norte e a China.
SER GLOBAL SE PUDER IR ALÉM DO LOCAL
Aproximadamente metade do crescimento total das empresas de nossa amostra veio de regiões geográficas fora de suas regiões de origem, um número agregado impulsionado por empresas japonesas e europeias que dependiam dos mercados internacionais para compensar o lento crescimento local. Em áreas de crescimento mais rápido, como a China e a América do Norte, as regiões internacionais foram responsáveis por cerca de 30% do crescimento total.
As empresas que se expandiram internacionalmente geraram 1,9 pontos percentuais a mais de TSR anual do que seus pares do setor, mas aquelas com crescimento saudável em seus mercados domésticos se beneficiaram mais do que aquelas que simplesmente se mantiveram à tona em seus países. A primeira categoria gerou um adicional de 2,6 pontos percentuais de retorno anual para os acionistas por meio da expansão geográfica, enquanto as que tiveram dificuldades locais ganharam apenas 1,3 ponto percentual, o que não foi suficiente para compensar o impacto do fraco desempenho do mercado local.
Uma fonte clara de vantagem competitiva que possa ser transferida para todas as regiões é essencial para uma expansão internacional bem-sucedida. Sem ela, é provável que as empresas estrangeiras tenham dificuldade para competir com empresas estabelecidas que entendem melhor o contexto local. Essa realidade pode explicar por que as empresas que crescem fortemente em seu país se beneficiam muito mais da expansão global: é mais provável que elas tenham modelos de negócios vencedores, com alguns aspectos transferíveis para novas regiões.
O caso de um fabricante europeu de veículos agrícolas e municipais de alto desempenho ilustra a vantagem de se aventurar no exterior a partir de uma base doméstica sólida. A empresa aproveitou a excelente reputação de seus equipamentos para expandir-se para os Estados Unidos, onde continuou a gerar retornos acima do mercado. Por outro lado, quando um supermercado europeu que estava enfrentando dificuldades em seu mercado doméstico expandiu-se agressivamente para a América Latina, sua TSR teve um desempenho inferior ao de seus concorrentes em sete pontos percentuais por ano durante a década seguinte.
ADQUIRIR DE FORMA PROGRAMÁTICA
As fusões e aquisições são responsáveis por aproximadamente um terço do crescimento da receita das empresas em nosso conjunto de dados. A pesquisa de longa data da McKinsey sobre estratégias de fusões e aquisições reafirmou repetidamente que não é o valor total das transações, mas o padrão das transações, que impulsiona os retornos dos acionistas. Depois de segmentar as empresas em quatro categorias, nossos colegas descobriram que os adquirentes programáticos - aqueles que fizeram pelo menos dois negócios de pequeno ou médio porte por ano sobre o mesmo tópico - tiveram um desempenho melhor do que seus concorrentes que usaram outras abordagens de M&A.
Perguntamos se as aquisições programáticas superam as aquisições de crescimento orgânico simplesmente porque crescem mais rápido, então estendemos a análise para controlar as taxas de crescimento; em outras palavras, comparamos o desempenho de empresas com diferentes estratégias de M&A, mas com taxas de crescimento semelhantes. Descobrimos que os adquirentes programáticos continuaram a superar seus pares orgânicos. Este sugere que, mesmo quando as empresas com crescimento puramente orgânico atingem as taxas de crescimento de seus pares com aquisições, elas têm menos probabilidade de gerar retornos para os acionistas mais altos do que seus pares.
Atualmente, muitas empresas com modelos de negócios antigos estão usando fusões e aquisições programáticas para digitalizar e expandir seus negócios. Veja o exemplo de um grupo editorial europeu que fez mais de 60 aquisições na última década para expandir seu portfólio para ofertas de mídia digital: os ativos digitais agora representam mais de 70% de suas receitas.
POR QUE AS FUSÕES E AQUISIÇÕES PROGRAMÁTICAS SÃO TÃO PODEROSAS?
- Em primeiro lugar, a prática leva à perfeição: os adquirentes programáticos desenvolvem capacidades organizacionais e estabelecem práticas recomendadas em todos os estágios do processo de M&A, desde a estratégia e o sourcing até a due diligence e o planejamento da integração.
- Em segundo lugar, aqueles que buscam grandes negócios geralmente precisam pagar a mais para garantir o ativo e, em seguida, devem integrar com sucesso duas empresas de tamanho semelhante, algo que é notoriamente difícil de fazer bem. Por fim, fazer muitos negócios pequenos permite que as empresas entrem em novos mercados ou consolidem mercados fragmentados sem o risco de "apostar a casa".
NÃO HÁ PROBLEMA EM ENCOLHER PARA CRESCER
Muitas equipes de gestão sentem a pressão para alcançar um crescimento consistente, o que é compreensível: os 10% das empresas de nossa amostra que cresceram durante sete dos dez anos entre 2010 e o final de 2019 superaram em muito seus pares. Mas suponha que você não tenha esse mecanismo de crescimento consistente. Estatisticamente, a pior coisa que você pode fazer é tentar comprar crescimento com uma aquisição de grande porte. Sua melhor opção é cortar periodicamente, desinvestindo as partes do seu portfólio que estão crescendo lentamente e reinvestindo os recursos em novas áreas.
As empresas de nossa amostra que usaram estratégias de redução de tamanho para aumentar os ativos desinvestidos em um ou dois anos, mas cresceram de forma constante nos outros anos. Elas conseguiram gerar cinco pontos percentuais a mais de TSR anual excedente do que as empresas que cresceram e adquiriram grandes negócios de forma inconsistente.
O segredo é não confundir aumento de escala com crescimento que gera valor. Por exemplo, um conglomerado australiano desfez-se sistematicamente das partes menos atraentes de seu portfólio, como seguros, e investiu os recursos em oportunidades de crescimento. Seus acionistas foram muito bem recompensados, com um TSR de mais de 10% ao ano de 2009 a 2019.
Todos os líderes empresariais têm referências de custo. Agora você também tem uma referência de crescimento. No entanto, dominar as dez regras do crescimento gerador de valor é apenas uma parte de uma receita holística de crescimento. Comece desenvolvendo uma ambição clara de crescimento: uma quantidade de crescimento que seja maior do que apenas o impulso de seus negócios atuais. A seguir, desenvolver um conjunto coerente de caminhos de crescimento que englobe o maior número possível de regras. Por fim, instale os recursos e o modelo operacional para executar com excelência.
APLIQUE ESTA DICA AO SEU PROJETO
TASK
ESTUDO DE CASO: EMPREENDEDOR EM UM PROGRAMA DE ACELERAÇÃO COM UM PLANO DE CRESCIMENTO BEM-SUCEDIDO
PERFIL DO EMPREENDEDOR:
- Nome: Carlos Sanchez
- Negócios: HealthTech - Aplicativo de rastreamento de saúde e bem-estar
- Fase: Startup
RESUMO DO PROGRAMA DE ACELERAÇÃO
Carlos entra em um programa de aceleração de 6 meses que oferece orientação, investimento inicial e recursos para acelerar seus negócios.
IMPLEMENTAÇÃO DAS 10 REGRAS PARA O CRESCIMENTO
FASE 1: PRIMEIRO MÊS NO ACELERADOR
- Encontre seu mercado-alvo: realiza pesquisas de mercado e encontra um nicho no setor de saúde para idosos.
- Desenvolver o MVP (produto mínimo viável): lança uma versão simplificada do aplicativo para receber feedback.
- Estabeleça KPIs claros: usuários ativos, taxa de retenção e retorno sobre o investimento.
- Otimização de produtos: faz ajustes com base no feedback inicial.
- Comece a escrever um Plano de Negócios: usa os recursos do acelerador para delinear um plano de negócios sólido.
FASE 2: SEGUNDO E TERCEIRO MÊS
- Forme uma equipe forte: contratar um desenvolvedor e um especialista em marketing.
- Estabeleça métricas e controles: apresenta ferramentas de análise de dados.
- Plano de marketing: projeta estratégias de marketing específicas para o nicho identificado.
- Plano financeiro: estabelece previsões de receitas e despesas.
- Busca de investidores: participa de rodadas de financiamento e apresenta o plano de negócios a possíveis investidores.
FASE 3: QUARTO E QUINTO MÊS
- Iteração e ajuste: lança uma segunda versão do produto com melhorias.
- Relações com os clientes: implementa um CRM para melhorar a retenção de clientes.
- Expansão do marketing: usa estratégias como SEO, SEM e mídia social.
- Gerenciamento da equipe: realiza avaliações de desempenho e ajusta as responsabilidades.
- Preparação para o Demo Day: preparar uma apresentação persuasiva para o último dia do programa.
FASE 4: SEXTO MÊS E DIA DA DEMONSTRAÇÃO
- Dia da demonstração: O produto é apresentado e atrai o interesse dos investidores.
- Dimensione o produto: usa o investimento para aprimorar e ampliar o produto.
- Monitore os KPIs: Fique de olho nas métricas e ajuste as estratégias conforme necessário.
- Comunicação contínua: atualiza os investidores e mentores sobre o progresso.
- Prepare-se para o próximo ciclo de financiamento: Com base no sucesso e nas métricas, comece a preparar a próxima rodada de financiamento.
UM ANO DEPOIS
Carlos obteve um aumento significativo na base de usuários, uma alta taxa de retenção e uma lucratividade positiva. O produto recebeu atualizações significativas e expandiu seus serviços para mais segmentos.
Lições aprendidas: Seguir um plano estruturado e fazer uso da orientação e dos recursos do programa de aceleração foi essencial para o sucesso de Carlos.
Espero que este estudo de caso seja útil para entender como um conjunto de regras pode ser aplicado em um ambiente de negócios para alcançar o sucesso.
QUIZ
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