Siltupp es un ecommerce español de productos sostenibles y reutilizables para el hogar que busca facilitar compras más conscientes sin renunciar a calidad, funcionalidad o diseño. Fundada y gestionada por Ana María Ramis, la empresa combina productos seleccionados de terceros con el desarrollo progresivo de marca propia. Su reto actual no es demostrar que existe interés por estas alternativas, pues ya ha logrado ventas reales, sino encontrar un sistema de captación rentable y repetible. A través de SEO, contenidos, redes sociales, analítica y una atención cercana, Siltupp trabaja para reducir su dependencia de la publicidad de pago y construir una marca de confianza en cocina, limpieza e higiene sostenible.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

| Elemento | Información |

| Nombre empresa | Siltupp.com |

| País | ES |

| Año de fundación | No indicado |

| Empleo creado | 1 autoempleo: fundadora y gestora |

| Sector principal | E-commerce sostenible |

| Sectores secundarios | Hogar, cocina, limpieza, higiene, consumo responsable |

| Fase tratada | Validación · Early-Revenue |

| Web | [siltupp.com](https://siltupp.com) |

| Redes | Instagram, YouTube, LinkedIn |

| Modelo | B2C, venta directa online de productos físicos |

| Equipo | Una fundadora, sin empleados ni socios |

| Productos propios | Paños suecos, bolsas de silicona y recipientes plegables de silicona |

| Resultados comunicados | 104 pedidos y aproximadamente 3.308 € de facturación acumulada entre 01/12/2025 y 25/09/2026 |

| Ticket medio histórico | 31,81 € |

| Clientes recurrentes | 7,84 % en el periodo analizado |

| Estado actual | Negocio en validación comercial; todavía no rentable |

Siltupp nace para resolver una dificultad frecuente: muchas personas desean generar menos residuos, pero no tienen tiempo para comparar materiales, funcionalidades, duración y alternativas. La empresa selecciona productos reutilizables y duraderos para el hogar, los prueba y comunica sus características de forma clara. Su propuesta no se limita a vender productos presentados como sostenibles. Busca explicar por qué pueden ser útiles, cuándo encajan con una necesidad concreta y cuáles son también sus límites.

La empresa ya ha dado un paso importante: convertir una idea en tienda online, catálogo, productos de marca propia y ventas reales. Sin embargo, Ana María mantiene una mirada prudente. Las ventas iniciales no equivalen todavía a un modelo validado. El principal desafío es captar clientes con un coste que deje margen suficiente y permita sostener el crecimiento.

Acción replicable en 30 minutos: resume tu negocio en una sola tabla. Incluye fase, cliente, modelo, datos reales, principal reto y siguiente decisión.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

Un cubo de basura como punto de partida

La oportunidad de Siltupp surgió de una observación cotidiana. Ana María veía la velocidad con la que se llenaba el cubo de basura de su hogar, compuesto por tres personas. La pregunta fue sencilla, pero poderosa: si una familia genera tantos residuos, ¿qué sucede cuando multiplicamos ese comportamiento por millones de hogares?

A esa inquietud se sumó una preocupación sostenida por el plástico, los productos desechables y los residuos que no se reciclan. El propósito no fue crear una tienda “verde” por tendencia. La intención fue acercar alternativas prácticas para la cocina, la limpieza y la higiene, donde muchas decisiones de compra se repiten por costumbre o comodidad.

El cliente objetivo no se define únicamente por una alta conciencia ambiental. Siltupp identifica dos perfiles iniciales. Laura busca reducir residuos y acepta pagar más si encuentra calidad, utilidad y confianza. María llega por una necesidad funcional: orden, ahorro de espacio, estética, durabilidad o versatilidad. Para ella, la sostenibilidad refuerza la compra, pero no siempre la inicia.

Esta distinción ayuda a evitar un error habitual: pensar que todos los clientes compran por el mismo motivo. Un recipiente plegable puede venderse por ahorro de espacio. Un paño sueco puede interesar por estética, absorción, duración o compostabilidad. La misma solución puede responder a necesidades distintas.

Acción replicable en 30 minutos: elige uno de tus productos y escribe tres motivos de compra no relacionados entre sí. Después, crea un mensaje breve para cada motivo.

De la idea a un catálogo con criterio

Los primeros pasos se centraron en lanzar el ecommerce, seleccionar referencias y empezar a comprobar qué productos generaban interés. Ana María asumió directamente la investigación, la prueba de productos, la relación con proveedores, la gestión de pedidos y la atención al cliente.

Desde el principio, la selección no se planteó como una simple búsqueda de productos “eco”. Los criterios combinan calidad, funcionalidad, materiales, durabilidad, utilidad, versatilidad y final de vida. Para Siltupp, la durabilidad tiene un valor estratégico. Un producto puede parecer sostenible por su material, pero dejar de serlo si debe sustituirse continuamente.

La empresa trabaja con dos vías de catálogo. Por una parte, selecciona productos de terceros para completar la oferta y observar la demanda. Por otra, desarrolla progresivamente productos de marca propia en aquellas categorías donde ve mayor potencial. Esta fórmula reduce parte del riesgo: antes de realizar una inversión relevante, la marca puede observar si existe interés, margen y buena valoración del producto.

En la fase actual, Siltupp cuenta con productos propios como paños suecos, bolsas de silicona y recipientes plegables. Los paños suecos han mostrado una aceptación especialmente positiva y se sitúan entre las referencias que más ventas generan.

Acción replicable en 30 minutos: define cinco criterios de selección para tu catálogo. Puntúa una referencia actual del uno al cinco en cada criterio y revisa si merece seguir.

Historia de la empresa

Del lanzamiento a las primeras evidencias comerciales

Siltupp ha recorrido un camino inicial que muchos emprendedores reconocen: pasar de una idea con propósito a una actividad real, con compras, proveedores, productos, web, marketing, clientes y decisiones financieras. Ese salto tiene valor porque transforma intuiciones en información concreta.

Entre el 01/12/2025 y el 25/09/2026, Siltupp registró 104 pedidos y aproximadamente 3.308 € de facturación acumulada. El ticket medio comunicado para ese periodo fue de 31,81 €. No son cifras que permitan hablar de escalado, pero sí aportan una evidencia relevante: hay personas que han comprado las alternativas propuestas por la marca.

| Periodo o etapa | Hito | Resultado y aprendizaje |

| Antes del lanzamiento | Formación, investigación y compra inicial | La fundadora priorizó aprender antes de ampliar la inversión |

| Lanzamiento | Tienda online operativa | Siltupp empezó a vender directamente a consumidor final |

| Primera etapa comercial | Campañas en Meta Ads | Se generaron ventas, pero el coste de captación no dejó margen suficiente |

| Desarrollo de catálogo | Incorporación de productos propios | Se desarrollaron paños suecos, bolsas de silicona y recipientes plegables |

| 01/12/2025–25/09/2026 | Validación comercial inicial | 104 pedidos, aproximadamente 3.308 € acumulados y 7,84 % de recurrencia |

| Fase actual | Validación de SEO y contenidos | Hay señales iniciales de comportamiento comercial desde buscadores, aún con volumen reducido |

Una anécdota relevante del caso es que el producto más importante no necesariamente se identificó desde una gran campaña de lanzamiento. Los paños suecos aparecieron como una referencia con mejor aceptación, buenas reseñas y capacidad para orientar la futura marca propia. La lección es sencilla: a veces el mercado señala una oportunidad antes de que el emprendedor tenga todas las respuestas.

Acción replicable en 30 minutos: revisa tus últimas diez ventas. Identifica qué producto aparece más veces, qué necesidad resolvía y qué aprendiste sobre su posible evolución.

El momento difícil: vender no siempre significa ser rentable

Uno de los aprendizajes más honestos de Siltupp está relacionado con la publicidad de pago. Las campañas de Meta Ads consiguieron generar ventas. Sin embargo, el coste de captar esos clientes no permitía obtener margen. La empresa evitó una interpretación engañosa: tener pedidos no significa que el canal funcione económicamente.

Este punto es importante para cualquier ecommerce. Una venta puede ser una señal de interés, pero el negocio solo se sostiene cuando la relación entre margen, ticket medio, coste de captación, repetición y costes operativos es favorable. Ana María identificó que dependía demasiado de campañas puntuales. Cuando no había campañas activas, el tráfico web disminuía de forma notable.

La respuesta no fue abandonar el proyecto ni aumentar la inversión publicitaria sin criterio. Fue reformular la principal hipótesis. La pregunta ya no era “¿alguien comprará estos productos?”. La pregunta pasó a ser “¿puedo crear un sistema estable de tráfico cualificado y ventas rentables?”.

La empresa decidió trabajar SEO, contenidos orgánicos en redes sociales, email marketing, analítica y mejora de fichas de producto. También planteó entrevistas con clientes reales para entender motivaciones, objeciones, experiencia de compra y posibilidades de recompra.

> Error → Qué pasó → Aprendizaje → Qué haríamos hoy

> Error: interpretar las ventas de campañas como validación completa.

> Qué pasó: hubo pedidos, pero el coste de adquisición absorbía el margen.

> Aprendizaje: el canal debe evaluarse por rentabilidad, no solo por tráfico o ventas.

> Qué haríamos hoy: definir antes el margen mínimo y el CAC máximo aceptable.

Acción replicable en 30 minutos: calcula el margen bruto de tu producto principal y anota cuánto puedes gastar como máximo para captar una venta sin perder dinero.

Retos presentes y lecciones transferibles

Siltupp afronta varios retos conectados. El primero es la captación: necesita aumentar tráfico orgánico de calidad. El segundo es la constancia en contenidos: la fundadora reconoce que se dispersa al probar formatos, modificar ideas y posponer publicaciones si no las considera suficientemente buenas. El tercero es financiero: el negocio requiere cuidar la caja, reponer stock y decidir qué referencias merecen inversión adicional.

También existe un reto de foco. Gestionar una empresa en solitario implica alternar entre tareas estratégicas y operativas. La fundadora ha identificado que su creatividad y capacidad de aprendizaje son fortalezas, pero que necesita estructuras simples para no saltar de una prioridad a otra.

De este proceso nacen varias lecciones útiles:

• No confundas interés inicial con ajuste producto-mercado.
• Trata cada canal como una hipótesis, no como una certeza.
• No desarrolles marca propia sin señales de demanda, margen y valoración.
• Convierte los bloqueos personales en procesos concretos de trabajo.
• Usa los datos para decidir qué repetir, qué corregir y qué detener.

Acción replicable en 30 minutos: elige una prioridad semanal. Escribe qué tarea concreta debe estar terminada el viernes y qué tareas no harás hasta completarla.

Sprints realizados por la empresa

Sprint 1. Modelo de negocio y ajuste al mercado

Siltupp utiliza un modelo B2C de venta directa en ecommerce. El núcleo del modelo consiste en seleccionar y comercializar productos físicos reutilizables, duraderos y prácticos para el hogar. La marca combina productos de terceros con referencias propias, buscando que estas últimas ganen peso cuando su demanda esté mejor demostrada.

| Bloque Canvas | Situación actual de Siltupp |

| Segmentos | Consumidores que buscan sostenibilidad práctica; consumidores que priorizan orden, funcionalidad, espacio, estética o duración |

| Propuesta de valor | Alternativas prácticas y duraderas, seleccionadas y explicadas con transparencia |

| Canales | Web, SEO, Google, Meta Ads, email marketing, redes sociales, marketplaces, colaboraciones, ferias y tiendas afines |

| Relación | Atención personalizada, email directo, resolución cuidada de incidencias, contenido educativo y feedback postcompra |

| Ingresos | Venta directa B2C; futura exploración de suscripción, B2B y colaboraciones |

| Recursos | Ecommerce, marca, stock, proveedores, conocimiento de producto y trabajo de la fundadora |

| Actividades | Selección, pruebas, proveedores, desarrollo de marca propia, pedidos, atención y marketing |

| Partners | Fabricantes, proveedores, packaging, logística, potencial apoyo en importación y contenidos |

| Costes | Producto, logística, packaging, plataforma, autónomos, gestoría, IA, diseño, marketing y publicidad |

La hipótesis principal de validación no es ya la existencia del problema. Es la capacidad de atraer tráfico cualificado de manera rentable. En SEO, Siltupp observa un aumento de visibilidad y sesiones que han derivado en vistas de producto, carritos, procesos de compra y ventas. Sin embargo, la propia empresa no considera validado el canal porque el volumen sigue siendo reducido.

Instagram se plantea como experimento de ocho semanas. Se medirá contenido publicado, alcance, visitas al perfil, clics, sesiones web y comportamiento posterior. El objetivo no es acumular seguidores, sino averiguar si la red social puede generar tráfico con intención de compra.

Acción replicable en 30 minutos: dibuja tu embudo actual: visita, producto, carrito, checkout y compra. Identifica qué dato tienes y cuál todavía no puedes medir.

Sprint 2. Viabilidad económica y operativa

La viabilidad económica de Siltupp se analiza desde la prudencia. La empresa todavía no es rentable y no incorpora remuneración para la fundadora en su estructura inicial. Sus márgenes brutos varían aproximadamente entre el 28 % y el 60 %, según el producto. Para las previsiones se ha utilizado una hipótesis prudente de margen bruto medio del 35 %.

El ticket medio de referencia para las previsiones es de 38,40 €. Con costes fijos ordinarios estimados inicialmente en torno a 919 € mensuales, sin remuneración de la promotora, se calculó una referencia aproximada de 2.626 € mensuales de facturación para cubrir esos costes antes de ajustar comisiones variables. La estimación equivale a unos 69 pedidos mensuales con ese ticket medio.

La hoja de tesorería plantea una previsión de 18 meses. Parte de 768 € de ventas previstas en diciembre, 960 € en enero, 1.152 € en febrero y 1.344 € en marzo. Desde abril se proyectó un incremento mensual del 5 % sobre la facturación anterior. Estas cifras son hipótesis de trabajo, no ventas garantizadas.

La previsión contempla aproximadamente 4.000 € de stock inicial ya adquirido y pagado. También incluye reposiciones puntuales, una inversión estimada de 1.000 € en diseño, etiquetado y packaging de marca propia, y costes de marketing. La caja operativa prevista pasa a ser positiva a partir de marzo, aunque una reposición de stock prevista provoca una caída puntual posterior.

| Elemento económico | Dato o hipótesis utilizada |

| Margen bruto de referencias | Aproximadamente 28 %–60 % |

| Margen prudente para previsiones | 35 % |

| Ticket medio previsto | 38,40 € |

| Stock inicial pagado | Aproximadamente 4.000 € |

| Punto de equilibrio orientativo | 2.626 € mensuales antes de comisiones variables |

| Pedidos de referencia | Aproximadamente 69 pedidos mensuales |

| Objetivo de viabilidad personal | Aproximadamente 7.500 € mensuales y 195 pedidos mensuales |

| Remuneración objetivo futura | Aproximadamente 1.500 € mensuales para la promotora |

Acción replicable en 30 minutos: separa en una hoja tus costes fijos, costes variables y compras de stock. No tomes decisiones de inversión sin saber a qué grupo pertenece cada gasto.

Tecnología, innovación y operaciones

Siltupp no desarrolla tecnología propia. Su plataforma central es Shopify, apoyada por herramientas como Google Search Console, Google Analytics 4, Shopify Analytics, Instagram Insights, UTMs y Propel Replays. La empresa utiliza también herramientas de inteligencia artificial y Canva para apoyar contenido, SEO, análisis y organización.

La innovación se plantea como incremental. No busca presentar una novedad tecnológica radical, sino mejorar progresivamente la experiencia de compra. Las líneas de innovación incluyen fichas de producto más claras, contenido basado en pruebas reales, automatización de tareas de contenidos, seguimiento de datos, atención humana visible y posibles fórmulas de recompra programada.

El uso de IA tiene un límite bien definido: apoyar, no sustituir el criterio. Ana María plantea usarla para detectar patrones, estructurar experimentos, adaptar formatos y acelerar producción de contenidos. Sin embargo, las decisiones deben contrastarse con tráfico, ventas, comportamiento de clientes y feedback real.

La operación logística no se considera un cuello de botella inmediato. Parte del stock se gestiona mediante un almacén logístico en Madrid. Esto permite que el aumento de pedidos no implique necesariamente un crecimiento equivalente de trabajo manual para la fundadora.

Acción replicable en 30 minutos: haz una lista de tres tareas repetitivas. Marca una para automatizar, una para delegar y una que debes conservar porque define tu propuesta de valor.

Sprint 3. Marketing, ventas y crecimiento

El plan comercial de Siltupp parte de una realidad concreta: Meta Ads ha sido el canal que ha generado ventas, mientras que las campañas realizadas en Google Ads no lograron ventas. No obstante, Meta Ads no ha demostrado todavía una rentabilidad suficiente. Por tanto, su uso futuro se plantea como apoyo para campañas específicas, tests, remarketing y lanzamientos.

La estrategia principal elegida es inbound marketing. SEO y contenido orgánico deben atraer personas que ya están buscando soluciones, materiales, comparativas o alternativas para el hogar. Esto puede reducir a medio plazo la dependencia de inversión publicitaria constante.

El embudo comercial se trabaja así:

| Fase | Objetivo | Indicadores previstos |

| Descubrimiento | Generar visibilidad y sesiones cualificadas | Impresiones, alcance, CTR, sesiones |

| Consideración | Facilitar comprensión y confianza | Visitas a fichas, navegación, reseñas, consultas |

| Conversión | Conseguir pedidos rentables | Carritos, checkout, tasa de conversión, ventas |

| Fidelización | Favorecer recompra y recomendación | Tasa de recurrencia, opiniones, interés por complementos |

La empresa identifica carritos abandonados como una oportunidad de mejora. También quiere impulsar venta cruzada, packs y recomendaciones de productos complementarios. A futuro, podría explorar una suscripción flexible para artículos que necesiten reposición periódica.

El cuello de botella más importante es crear contenido con la constancia necesaria. La fundadora reconoce que busca resultados demasiado pulidos antes de publicar. El aprendizaje es valioso: en fases tempranas, publicar, medir y mejorar suele ser más útil que esperar a la pieza perfecta.

Acción replicable en 30 minutos: prepara una lista de seis contenidos sencillos. No diseñes todavía las piezas. Solo define tema, necesidad que resuelve y llamada a la acción.

Sprint 4. Financiación

Siltupp ha invertido aproximadamente 14.000 € de recursos propios hasta el momento, incluyendo stock y gastos asumidos durante los dos primeros años, sin incluir la formación. Para la fase de validación y sostenimiento de liquidez, se analiza una financiación bancaria de 10.000 €.

Existe una simulación de préstamo a 120 meses, con una cuota de 102,44 € mensuales, TIN del 4,25 %, TAE del 4,33 % y sin comisión de apertura. La empresa no presenta este préstamo como financiación obtenida, sino como una alternativa evaluada.

El enfoque de financiación combina prudencia y bootstrapping. Durante los tres primeros meses se contempla apoyo externo para community management, contenidos y creatividades. Después, la fundadora prevé asumir más tareas internamente para reducir costes. También se plantea aprovechar el stock ya pagado, reponer progresivamente, reinvertir ventas y no comprometer inversiones relevantes sin evidencia suficiente.

No se prioriza entrada de business angels, venture capital ni crowd equity. Ana María prefiere no ceder participación mientras el negocio está validando el canal comercial. Sí contempla preventas para futuros productos propios, como forma de medir interés y reducir capital adelantado para pedidos grandes.

Acción replicable en 30 minutos: crea tres columnas: “necesario ya”, “necesario tras validar” y “deseable”. Coloca cada gasto futuro en una de ellas antes de buscar financiación.

Sprint 5. Estrategia, equipo e impacto

La estrategia competitiva elegida por Siltupp es la diferenciación, no el precio. La empresa quiere construir confianza a través de una selección cuidada, prueba real de productos, información clara y trato humano. Sus referentes incluyen Cero Residuo, Usar y Reusar, Alma Eko y La Ecologita. Estos negocios destacan por catálogo, contenido, comunidad y presencia digital.

Las cinco fuerzas identificadas muestran un sector exigente. El poder de los clientes es medio-alto porque existen muchas alternativas. La amenaza de entrada es alta porque vender referencias similares es relativamente fácil. También son altas la rivalidad y la amenaza de sustitución: el mayor sustituto puede ser mantener el hábito actual y no cambiar nada.

El equipo es una sola persona. Ana María Ramis lidera la empresa y asume selección de producto, dirección, marketing, ecommerce y atención. Sus fortalezas declaradas son la perseverancia, creatividad, aprendizaje autónomo y resolución de problemas. Sus áreas a reforzar son foco, organización, marketing digital, conversión y análisis de datos.

El plan a 18 meses es conservar una estructura ligera. Solo si existen ventas recurrentes y beneficios sostenibles se valorará incorporar un perfil SEO a tiempo parcial. La fundadora no busca socios por ahora.

En sostenibilidad, Siltupp conecta especialmente con el ODS 12, Producción y Consumo Responsables. Prioriza reutilización, durabilidad, reducción de residuos y packaging mínimo necesario. La empresa está registrada en Ecoembes y reutiliza, cuando puede, cartones y materiales de relleno recibidos de proveedores. Aun así, reconoce que todavía no cuenta con un sistema de medición ambiental que permita cuantificar su impacto.

Acción replicable en 30 minutos: redacta tres frases: qué haces, por qué importa y qué todavía no puedes demostrar. La honestidad fortalece una propuesta sostenible.

Estrategia de validación: de señales iniciales a evidencia útil

Siltupp trabaja en fase de Customer Development. Ha conseguido ventas y reseñas positivas, pero no considera alcanzado el product-market fit. Esta postura es una fortaleza del caso: la fundadora diferencia entre evidencia inicial y validación suficiente.

Las hipótesis se agrupan en cinco áreas:

1. Cliente: algunas personas pueden comprar por funcionalidad, estética, orden o durabilidad, sin partir de una alta conciencia ambiental.
2. Producto: un mismo artículo puede convertir mejor según el ángulo de comunicación utilizado.
3. Canal: SEO e Instagram pueden generar tráfico cualificado y ventas.
4. Recurrencia: quienes compran una vez pueden volver a comprar productos complementarios.
5. Rentabilidad: ticket medio, margen, CAC y repetición deben combinarse para sostener el negocio.

El plan de validación de SEO conecta Search Console, GA4, Shopify y Propel Replays. El recorrido medido es: visibilidad, clics, sesiones, producto, carrito, checkout y compra. La clave es no celebrar solo el aumento de impresiones. El canal debe producir comportamiento comercial repetido.

Para Instagram se propone un experimento de ocho semanas. El recorrido será contenido publicado, alcance, visitas al perfil, clics hacia Siltupp, sesiones identificadas por UTM y comportamiento dentro de la tienda. Si hay tráfico suficiente, se analizará su conversión.

Las entrevistas a clientes completarán los datos cuantitativos. Siltupp plantea entrevistar al menos a diez compradores reales. Las conversaciones buscarán entender el problema inicial, motivación, importancia de sostenibilidad, comparación con alternativas, calidad percibida, experiencia de compra, posibles fricciones y deseo de volver.

Acción replicable en 30 minutos: escribe una hipótesis en formato completo: “Creemos que [cliente] hará [acción] porque [motivación]. Lo sabremos si [métrica] ocurre durante [periodo]”.

Consejos accionables para otros emprendedores

• No llames validación a una venta aislada. Decide qué evidencia necesitas antes de aumentar inversión, stock o publicidad.
• Mide el recorrido completo, no solo el alcance. Una publicación puede gustar mucho y no generar visitas, carritos ni pedidos.
• Usa productos de terceros para aprender antes de fabricar. Observa demanda, margen, reseñas y recurrencia antes de crear marca propia.
• No compitas por precio si tu valor está en el criterio. Explica calidad, funcionalidad, duración y casos de uso con lenguaje sencillo.
• Protege tu foco como un activo empresarial. Una única prioridad semanal puede aportar más que diez tareas abiertas.

Aprendizajes del programa mentorDay

El proceso de trabajo permitió a Siltupp ordenar decisiones que antes podían quedarse en intuiciones. Los entregables de Canvas, validación, marketing, viabilidad, financiación, innovación, estrategia, ciberseguridad y equipo ayudaron a conectar distintas partes del negocio.

Uno de los cambios más importantes fue reconocer que el problema principal no era ampliar el catálogo, sino construir una captación rentable. Esta claridad evita destinar recursos a producto antes de resolver cómo llegan los clientes a la tienda.

También fue relevante convertir el plan financiero en una herramienta de decisión. La previsión de tesorería permite ver que la caja, el margen y la rentabilidad no son exactamente lo mismo. El stock ya pagado puede aliviar una salida de caja inicial, pero no sustituye la necesidad de analizar el coste real del negocio.

La metodología ayudó también a hacer visibles algunos bloqueos personales. La fundadora identificó dificultades de foco y organización, especialmente en la creación de contenidos. En lugar de tratarlo como una limitación abstracta, lo transformó en acciones: definir una prioridad semanal, publicar con mayor regularidad y usar IA como apoyo, sin perder la voz propia.

Para futuras cohortes, este caso deja una recomendación clara: completar los planes no debe ser un objetivo administrativo. Cada documento debe terminar en una decisión, un experimento o una tarea concreta. Un Canvas sin pruebas no cambia el negocio. Una hipótesis medida sí.

Thesior es un proyecto SaaS B2B de Recursos Humanos que ayuda a empresas medianas y consultoras a transformar información dispersa en Excel, Word y conocimiento informal en una estructura viva de puestos, tareas, competencias, evidencias y evaluaciones. Su propuesta busca que responsables de RRHH, HR Business Partners y dirección puedan tomar decisiones comparables sobre talento, desarrollo y organización del trabajo. El proyecto se encuentra en fase de validación comercial, con un MVP funcional y una demo disponible. Su recorrido dentro de mentorDay muestra un reto habitual en startups de software: convertir experiencia consultora y una visión sólida de producto en un sistema comercial repetible, financiable y escalable.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

| Elemento | Información |

| Nombre empresa / proyecto | Thesior |

| País | España (ES) |

| Sector principal | HRTech / SaaS B2B |

| Sectores secundarios | Recursos Humanos, consultoría organizativa, gestión del talento, IA aplicada |

| Fases tratadas | Validación · Early-Revenue · Preparación para Growth |

| Web | https://www.thesior.com/es |

| Demo | https://app-test.thesior.com/login |

| Red corporativa disponible | https://www.linkedin.com/company/oratam |

| Modelo de ingresos | Suscripciones SaaS, licencias, implantación, formación y consultoría |

| Equipo actual | Fundador con apoyo externo de desarrollo y consultoría |

| Empleo proyectado | Creación prevista de 4 empleos durante la fase de crecimiento |

| Dato destacado | MVP funcional, aproximadamente 2.000 € facturados en los últimos 12 meses y cuatro potenciales clientes identificados |

Thesior nace desde una experiencia directa en consultoría de Recursos Humanos y desarrollo organizativo. El proyecto identifica que muchas empresas siguen gestionando puestos, competencias, evaluaciones y planes de desarrollo mediante archivos desconectados. El problema no es solo tecnológico. También es metodológico: resulta difícil comparar situaciones, encontrar brechas o convertir una evaluación en una acción concreta de desarrollo.

La propuesta combina software, conocimiento de gestión de personas y una estructura de datos reutilizable. Thesior conecta perfiles profesionales, funciones, tareas, competencias, evidencias y evaluaciones. Su objetivo es reducir trabajo administrativo y aportar una base más objetiva para las decisiones de talento.

Actualmente, el proyecto está validando la disposición a pagar, la facilidad de implantación y el canal comercial más eficiente. La empresa no presenta todavía métricas consolidadas de churn, NPS o número de clientes recurrentes. Esa honestidad es importante: el aprendizaje principal está en no confundir una demo funcional con un producto ya validado en el mercado.

Acción replicable en 30 minutos: escribe en una frase qué información fragmentada reúnes, para quién y qué decisión mejora. Si no puede entenderse sin una demo, todavía hay trabajo comercial por hacer.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

El problema: cuando la información de talento no conversa

La oportunidad de Thesior aparece al observar un patrón repetido en organizaciones de servicios e industriales. La información crítica de Recursos Humanos suele estar repartida entre hojas de cálculo, documentos de texto, descripciones antiguas de puestos, evaluaciones aisladas y conocimiento informal de responsables.

Ese sistema genera dudas difíciles de resolver. ¿Qué competencias requiere realmente un puesto? ¿Qué tareas desempeña una persona? ¿Cómo se relaciona una evaluación con un plan de desarrollo? ¿Qué evidencia respalda una promoción, una formación o un cambio organizativo? Cuando cada respuesta está en un archivo distinto, las decisiones pierden trazabilidad.

El cliente prioritario son empresas medianas, especialmente entre 50 y 500 empleados, y consultoras de Recursos Humanos que necesitan profesionalizar procesos de talento. Dentro de esas organizaciones, los perfiles clave son directores de RRHH, HR Business Partners, responsables de talento, selección, operaciones y desarrollo organizativo.

La necesidad no se plantea como una simple digitalización. Thesior busca convertir documentación dispersa en un sistema que permita relacionar funciones, competencias, evaluaciones y acciones de desarrollo. La ambición es que el área de personas deje de dedicar tiempo a consolidar información manualmente y pueda actuar con criterios más claros.

El propósito que guía el proyecto es sencillo y humano: crear mejores organizaciones para que las personas trabajen mejor. No promete resolver todos los retos de cultura, liderazgo o rotación. Sí aspira a ofrecer una estructura útil para trabajar sobre ellos con mayor rigor.

Acción replicable en 30 minutos: revisa tres archivos de tu empresa. Anota qué información está duplicada, cuál falta y qué decisión no puedes tomar con seguridad. Ahí puede estar tu problema prioritario.

De la consultoría a una solución SaaS

El punto de partida del fundador fue la actividad de consultoría vinculada a Oratam. Esa experiencia facilitó el acceso a primeros contactos y permitió comprobar que la dispersión documental no era una anécdota. También ofreció una ventaja: comprender el lenguaje y los procesos de las áreas de Recursos Humanos antes de construir tecnología.

La primera respuesta fue desarrollar un MVP SaaS B2B. La demo permite trabajar con fichaje, perfiles, puestos de trabajo, evaluaciones de personas, resultados y brechas. También contempla importación desde Excel, algo clave para reducir el esfuerzo de migración inicial.

El proyecto incorporó desde temprano una visión de escalabilidad. En vez de crear una estructura desde cero para cada empresa, plantea el uso de plantillas configurables, diccionarios profesionales y un catálogo organizado de contenidos. La documentación aportada señala una base de más de 3.000 perfiles profesionales y más de 14.000 tareas, conectada con referencias y con un catálogo propio.

Sin embargo, el equipo detectó una tensión importante. La experiencia consultora hacía posible construir mucho valor personalizado, pero eso podía alejar el producto de la lógica SaaS. El reto fue formular un modelo híbrido: consultoría e implantación para facilitar el arranque, junto con licencias recurrentes para conseguir escala.

La conclusión fue práctica: la consultoría puede abrir puertas y financiar aprendizaje, pero el producto debe resolver un problema repetible. De lo contrario, cada venta se convierte en un proyecto a medida.

Acción replicable en 30 minutos: separa en dos columnas qué parte de tu servicio debe personalizarse y qué parte puede convertirse en una plantilla, proceso o producto repetible.

Historia de la empresa

Cronograma de hitos y evolución

Thesior no se presenta como una empresa que ya ha completado el camino. Su historia es la de una iniciativa que ha pasado de conocimiento experto a producto funcional y que ahora necesita evidencia comercial sostenida.

| Periodo / fecha disponible | Hito | Resultado y aprendizaje |

| Fase previa al lanzamiento | Experiencia en consultoría de RRHH y desarrollo organizativo | Identificación del problema de datos dispersos y necesidad de trazabilidad |

| Fase MVP | Desarrollo de una demo funcional de Thesior | Se definieron módulos de puestos, competencias, evaluación, brechas y planes básicos |

| Últimos 12 meses declarados | Actividad comercial y de servicios | Facturación aproximada de 2.000 € como autónomo |

| Proceso reciente | Selección en Impulsa StartUp | Inclusión entre las 10 startups destacadas del programa |

| Fase actual | Identificación de potenciales clientes | Cuatro potenciales clientes con facturación superior a 2 millones de euros |

| Octubre-noviembre de 2026 | Plan previsto de pilotos | Validar MVP con 5–6 clientes y recoger feedback |

| Diciembre de 2026 | Meta prevista | Cerrar seis implantaciones comerciales, sujeta a validación previa |

Un hito especialmente valioso ha sido construir un MVP antes de esperar una estructura completa de equipo. El proyecto cuenta con una demostración funcional y una visión clara de los módulos prioritarios. Eso permite mostrar algo concreto en conversaciones comerciales, en vez de explicar una idea abstracta.

Otro avance relevante es la detección explícita de las hipótesis no resueltas. El fundador reconoce que la calidad técnica no garantiza adopción ni pago. La disposición a pagar por licencias, la eficacia de LinkedIn como canal outbound y la usabilidad del onboarding siguen siendo hipótesis en proceso de validación.

Esta claridad evita un error frecuente: diseñar durante meses para un cliente imaginario. Thesior plantea entrevistas con directores de RRHH, HRBPs y responsables de operaciones, combinadas con demos y pilotos. El criterio de éxito inicial es obtener confirmación del dolor en seis de cada diez entrevistas y lograr interés por una demo avanzada en tres de cada diez empresas contactadas.

Momentos difíciles: la soledad operativa y la aversión comercial

El caso tiene un elemento que muchos fundadores reconocerán. Thesior ha avanzado gracias a la capacidad del promotor para estructurar producto, escuchar necesidades y conectar visión metodológica con tecnología. Pero esa misma concentración de responsabilidades ha generado un bloqueo: la soledad operativa.

Ser “hombre orquesta” implica alternar entre desarrollo, producto, consultoría, atención, estrategia, financiación y ventas. En la práctica, el coste no es solo de horas. Puede aparecer dispersión, cansancio y una tendencia a refugiarse en tareas técnicas cuando toca hacer seguimiento comercial.

El propio fundador identifica una cierta aversión a la venta activa. No es falta de comprensión del cliente. De hecho, el conocimiento del problema parece ser una fortaleza. La dificultad está en mantener la constancia comercial: contactar, insistir, pedir una siguiente reunión, presentar una propuesta y cerrar.

> Error → Qué pasó → Aprendizaje → Qué haríamos hoy

> Error: pensar que un producto sólido genera demanda por sí mismo.

> Qué pasó: el avance comercial dependía demasiado del fundador y del círculo de contactos.

> Aprendizaje: una demo no sustituye un proceso de ventas ni una propuesta de valor simple.

> Qué haríamos hoy: reservar bloques semanales de prospección, automatizar seguimiento y sumar un perfil comercial orientado a resultados.

La respuesta planteada combina tres medidas: incorporar apoyo comercial, automatizar tareas repetitivas y limitar el alcance inicial del producto a funcionalidades estables. Es una decisión sensata. Escalar un catálogo de funcionalidades antes de dominar la venta puede amplificar el desorden.

Acción replicable en 30 minutos: identifica la tarea que evitas cada semana. Si es comercial, agenda diez contactos concretos antes de mejorar otra funcionalidad del producto.

Sprints realizados por la empresa

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

Thesior trabaja con un modelo B2B SaaS dirigido a organizaciones y consultoras que desean ordenar sus procesos de talento. El valor no reside solamente en almacenar datos. La propuesta es vincular perfiles profesionales, puestos, funciones, tareas, competencias, evidencias, evaluaciones y planes de desarrollo.

| Bloque del Business Model Canvas | Contenido actual de Thesior |

| Segmentos de clientes | Empresas medianas y consultoras de RRHH; decisores de RRHH, HRBP y operaciones |

| Problema | Información fragmentada, decisiones poco comparables y falta de trazabilidad |

| Propuesta de valor | Sistema estructurado y vivo para conectar talento, tareas y competencias |

| Solución | SaaS con importación desde Excel, evaluación, brechas, perfiles y organigrama |

| Canales | Prospección en LinkedIn, networking, eventos, demos y recomendaciones |

| Relación con clientes | Onboarding guiado, soporte directo y funciones “Champion” internas |

| Ingresos | Licencias, suscripciones, instalación, formación y consultoría |

| Recursos clave | Plataforma SaaS, catálogo estructurado, conocimiento HRBP y equipo técnico |

| Actividades clave | Producto, curación de contenidos, ventas B2B, onboarding y soporte |

| Socios clave | Consultoras de RRHH, advisors, mentores y potenciales partners comerciales |

| Costes | Desarrollo, cloud, personal, comercialización, asesoría y herramientas |

La evolución del modelo muestra un movimiento desde una prestación de consultoría hacia una solución híbrida. La consultoría sigue aportando caja y contexto, pero el SaaS debe aportar recurrencia y escalabilidad. La decisión estratégica consiste en no regalar el producto. El proyecto plantea cobrar por suscripción, licencia, instalación inicial y formación.

La validación aún está abierta. Las entrevistas realizadas confirman frustración por la pérdida de información y la falta de trazabilidad en Excel. El aprendizaje más concreto es que la importación masiva inicial debe ser sencilla. Si trasladar datos se percibe como un proyecto largo, el cliente puede abandonar antes de comprobar el valor.

Por eso, la prioridad no es añadir muchas funciones secundarias. Es demostrar que la empresa puede pasar de datos dispersos a una primera estructura útil con el menor esfuerzo posible.

Acción replicable en 30 minutos: diseña una pregunta de entrevista que no mencione tu solución: “¿Cómo conectáis una evaluación con un plan de desarrollo hoy?”. Escucha antes de presentar.

Sprint 2 – Viabilidad económica, legal y tecnológica

Viabilidad económica

Thesior declara una facturación aproximada de 2.000 € durante los últimos 12 meses como autónomo. Esta cifra constituye una evidencia inicial de que existe disposición a pagar por servicios vinculados al problema. Sin embargo, no permite afirmar todavía que el SaaS tenga ingresos recurrentes consolidados.

La hoja de tesorería a 18 meses plantea cobros mensuales crecientes, desde 0 € en el primer mes hasta 12.000 € en el mes 18. También contempla un saldo inicial de 25.000 €, costes de promotor, comisiones de venta, coworking, conectividad, asesoría y una posible contratación al final del periodo.

Hay una diferencia entre la explicación narrativa, que sitúa el equilibrio entre los meses 6 y 9, y el flujo operativo de la hoja, que se vuelve positivo en el mes 11. Para gestionar bien, Thesior debe usar la hoja como referencia conservadora hasta actualizar los supuestos.

La mejora de margen prevista se apoya en automatizar onboarding e importación de Excel. El coste marginal de servir a nuevos clientes puede ser bajo, pero solo si la implantación no requiere muchas horas del fundador.

Viabilidad legal y protección de datos

El proyecto opera actualmente como autónomo, con intención de constituir una Sociedad Limitada Unipersonal. La SLU permitiría separar mejor actividad y patrimonio, ordenar contratos, activos e intangibles, y preparar la futura entrada de socios o inversión.

La protección de datos es un riesgo prioritario porque la plataforma trata información laboral y competencial. El planteamiento recoge contratos de encargo del tratamiento, registro de actividades, cifrado, políticas de privacidad y uso de infraestructura cloud europea. También se menciona la necesidad de aplicar el principio de mínimo privilegio y autenticación multifactor para accesos administrativos.

La marca Thesior está declarada como registrada. El código, algoritmos y catálogo se quieren proteger mediante derechos de autor, acuerdos de confidencialidad y secreto empresarial. Es una estrategia coherente para software y conocimiento estructurado, aunque exige disciplina operativa: control de accesos, contratos con proveedores y documentación de las medidas de protección.

Tecnología e innovación

El MVP integra gestión organizativa, perfiles, competencias, evaluación, brechas, desarrollo básico, fichaje e incidencias. 

La IA se plantea para estructurar diccionarios, detectar brechas, sugerir desarrollo y, en fases futuras, gestionar tareas vinculadas a perfiles agénticos. El proyecto identifica correctamente un riesgo: los costes de APIs y tokens pueden afectar a la rentabilidad. La respuesta prevista es limitar inicialmente la comercialización a módulos estables y aplazar funciones avanzadas de IA si fuera necesario.

Acción replicable en 30 minutos: toma tu hoja de tesorería y marca con color los supuestos que no provienen de ventas reales. Son las cifras que debes validar primero.

Sprint 3 – Marketing, ventas y crecimiento

El plan comercial de Thesior se centra en outbound B2B. LinkedIn es el canal prioritario porque concentra perfiles decisores de Recursos Humanos. Se complementa con networking, eventos del sector, recomendaciones y demostraciones personalizadas.

El buyer persona principal es un director o directora de Recursos Humanos, HRBP o responsable de operaciones de una empresa mediana. Esta persona suele convivir con información repartida en distintos documentos, necesita mejorar la comparabilidad de decisiones y teme implantar una herramienta compleja.

| Etapa del embudo | Acción prevista | Métrica a seguir |

| TOFU | Contacto directo en LinkedIn y networking | Contactos cualificados y reuniones agendadas |

| MOFU | Demo personalizada y piloto | Demos completadas y solicitudes de prueba |

| BOFU | Propuesta de licencia, implantación y formación | Conversión de piloto a suscripción |

| Retención | Uso de módulos, soporte y venta cruzada | MRR, NRR y churn |

El objetivo comercial declarado es alcanzar un MRR de entre 2.500 € y 3.000 € mensuales durante los primeros 12 meses. También se plantea captar diez clientes B2B de suscripción y, a más largo plazo, consolidar más de veinte clientes recurrentes.

La meta es exigente porque el plan todavía no define precios por tramo de empleados. El propio emprendedor identifica este asunto como bloqueo pendiente. Sin una estructura de precios clara, no se puede calcular con precisión cuántos clientes hacen falta para alcanzar el MRR objetivo ni comparar CAC y LTV.

El motor de crecimiento elegido es la retención y expansión de cuenta. Tiene sentido: cuanto más integrada esté la plataforma en puestos, competencias, evaluación y desarrollo, mayor puede ser el coste de sustitución. Sin embargo, esa hipótesis deberá medirse con uso real, no solo con intención declarada.

Acción replicable en 30 minutos: redacta una propuesta comercial de una página. Debe incluir problema, resultado, alcance, precio, plazo de implantación y siguiente paso. Envíala a un contacto real para pedir feedback.

Sprint 4 – Financiación

La estrategia combina bootstrapping, financiación pública y capital privado. El bootstrap procede de reinvertir ingresos de consultoría y servicios recurrentes. Esta opción reduce dilución, aunque puede ralentizar el desarrollo si el fundador sigue absorbiendo demasiadas tareas operativas.

Entre las fuentes públicas consideradas figuran ENISA, CDTI, NEOTEC, deducciones por I+D+i y avales de SGR. Entre las privadas aparecen business angels especializados, fondos vinculados a HRTech, préstamos participativos y, de forma exploratoria, plataformas de crowdequity.

La búsqueda de inversor no se plantea solo por dinero. Thesior busca “smart money”: una persona con experiencia en B2B SaaS, Recursos Humanos o comercialización. Esa necesidad encaja con el principal hueco del equipo: la captación comercial sistemática.

La ronda mencionada en los materiales es de hasta 150.000 €, con una referencia de 7% de equity y un componente de deuda ligado a ventas. También se menciona una valoración pre-money aproximada de 2 millones de euros. Son hipótesis de negociación, no una ronda cerrada.

Antes de salir a inversión, el proyecto necesita resolver tres asuntos. Primero, consolidar una cifra única de necesidad financiera. Segundo, validar pilotos con evidencia de uso. Tercero, ordenar una estructura societaria adecuada para recibir inversión.

Acción replicable en 30 minutos: crea una página de “uso de fondos”. Limita cada partida a producto, ventas, equipo y contingencia. Si no puedes explicar cada euro, no estás preparado para pedirlo.

Sprint 5 – Estrategia, equipo e impacto

Estrategia competitiva

Thesior compite en un espacio con software generalista de Recursos Humanos, como Factorial, Endalia o Bizneo, además de consultoras y herramientas aisladas de evaluación. La rivalidad es alta y los competidores consolidados cuentan con marca y distribución.

La estrategia elegida no es competir por precio. Es diferenciación enfocada en el modelo HRBP, la trazabilidad y el catálogo estructurado. Thesior quiere resolver la desconexión entre evaluación, competencias, tareas y desarrollo. Su posible ventaja está en convertir esa relación en una estructura reutilizable.

La amenaza más relevante es que plataformas generalistas integren capacidades similares. La defensa propuesta combina catálogo propio, conocimiento metodológico, automatización del onboarding, alianzas con consultoras y protección de activos intangibles.

No se aportan cifras sólidas de TAM, SAM o SOM. Por rigor, el análisis de mercado debe continuar antes de presentar estimaciones de tamaño a inversores. El foco actual es suficientemente concreto: empresas de 50 a 500 empleados y consultoras de RRHH en España.

Equipo humano y desarrollo personal

El fundador es Santiago Sánchez Bosch, socio fundador y Product Owner. Cuenta con formación de máster y experiencia en consultoría de RRHH, gestión de personas, dirección de producto y estructuración de soluciones SaaS. Su perfil público está disponible en LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/santisanchezib/

Sus fortalezas declaradas son el análisis, la escucha, la capacidad para estructurar procesos y la visión integral del producto. Las carencias más claras son la venta outbound sistemática, la sobrecarga por operar en solitario y la falta de un perfil técnico interno dedicado.

El equipo objetivo incluye un desarrollador full-stack, un perfil comercial B2B y apoyo externo de UX/UI, desarrollo, asesoría y consultoría. Se prevé un modelo inicial flexible, con freelancers o proveedores, antes de consolidar contrataciones internas.

El fundador identifica miedos y bloqueos relacionados con la venta y la dispersión. La respuesta no debería ser ocultarlos con más trabajo técnico. Debe incorporar rutinas comerciales, apoyo externo y límites claros de foco.

Sostenibilidad e impacto

Thesior vincula su impacto a los ODS 8, Trabajo Decente y Crecimiento Económico, y 10, Reducción de las Desigualdades. La propuesta social consiste en ayudar a que las evaluaciones y decisiones internas se apoyen en evidencias comparables, reduciendo arbitrariedad y sesgos.

En el plano ambiental, el proyecto declara una operación digital orientada a reducir documentos impresos. No aporta métricas verificadas de papel, CO₂ o energía evitada. Por ello, el impacto ambiental debe comunicarse como objetivo de medición, no como resultado ya logrado.

Las metas propuestas para 2027 son digitalizar procesos de clientes, impactar a más de 1.000 trabajadores y alcanzar sostenibilidad financiera. Son objetivos aspiracionales que requerirán indicadores de línea base, seguimiento y evidencia verificable.

Acción replicable en 30 minutos: define una métrica social que puedas medir sin inventar. Por ejemplo: porcentaje de evaluaciones completadas con criterios previamente definidos.

El camino de validación: lo que Thesior necesita demostrar ahora

La prioridad de Thesior no es construir más funcionalidades. Es responder con evidencia a cuatro preguntas.

1. ¿El problema duele lo suficiente?

   La documentación confirma señales positivas en conversaciones iniciales, pero faltan entrevistas estructuradas completas. El objetivo es hablar con al menos diez perfiles decisores y registrar patrones, objeciones y lenguaje real.

1. ¿La implantación es suficientemente sencilla?

   El principal riesgo de adopción está en importar datos y estructurar puestos. La promesa de reducir la implantación a menos de dos semanas debe comprobarse en pilotos reales.

1. ¿Existe disposición a pagar por software recurrente?

   La facturación anterior valida servicios, pero no garantiza una cuota SaaS. Los pilotos deben terminar en una conversación de precio, no solo en feedback positivo.

1. ¿El canal outbound es repetible?

   LinkedIn puede abrir conversaciones, pero debe medirse la secuencia completa: contactos, respuestas, reuniones, demos, pilotos, propuestas y cierres.

El plan de experimentación propone enviar la demo a cinco o seis clientes de confianza durante dos semanas. La prueba debe incluir una tarea concreta: cargar una muestra de datos, crear un perfil, completar una evaluación o visualizar una brecha. Pedir una opinión general no basta.

También es recomendable que cada piloto tenga un “Champion” dentro de la empresa cliente. Esa persona facilita acceso, centraliza preguntas y reduce el riesgo de que la prueba dependa de conversaciones dispersas.

El aprendizaje de Thesior es transferible: cuando un producto resuelve un problema complejo, la validación debe medir uso, esfuerzo y pago. Las felicitaciones no equivalen a tracción.

Consejos accionables para otros emprendedores

• No confundas servicios facturados con SaaS validado. Si vendes consultoría, separa qué parte del ingreso procede de horas y cuál de suscripción recurrente.
• Haz del onboarding tu producto. Si el cliente debe preparar demasiados datos antes de obtener valor, la venta se enfría. Diseña importaciones, plantillas y una primera victoria rápida.
• Mide el embudo desde el primer mensaje. Registra contactos, respuestas, reuniones, demos, pilotos, propuestas y cierres. Sin ese recorrido, no sabes dónde mejorar.
• Contrata o asóciate para cubrir tu mayor bloqueo. Si el fundador domina producto pero evita vender, el primer refuerzo debe atacar esa limitación, no añadir otra tarea técnica.
• Unifica tus cifras antes de pedir financiación. Define un escenario base, uno conservador y uno de crecimiento. Un inversor aceptará incertidumbre; no aceptará incoherencias.

Aprendizajes del programa mentorDay

El programa mentorDay ayudó a Thesior a convertir ideas dispersas en entregables conectados: Canvas, validación, viabilidad económica, marketing, financiación, estrategia, tecnología, innovación, equipo, sostenibilidad y ciberseguridad.

El valor principal no está solo en completar documentos. Está en detectar contradicciones y priorizar. Por ejemplo, el proyecto pasó de una visión amplia de gestión del talento a una secuencia más concreta: validar el dolor, pilotar el MVP, reducir la fricción de onboarding, definir precios, reforzar ventas y ordenar financiación.

Las dinámicas de Canvas y validación ayudaron a identificar hipótesis todavía abiertas. El plan de marketing hizo visible el cuello de botella comercial. El plan de financiación evidenció la necesidad de consolidar supuestos. El trabajo de equipo humano permitió nombrar una realidad incómoda: el proyecto no puede depender indefinidamente de una sola persona.

La recomendación para futuras cohortes sería clara: no intenten terminar todos los documentos para “cumplir”. Usen cada entregable para tomar una decisión real. Un Canvas útil cambia una conversación comercial. Una tesorería útil cambia una contratación. Un plan de salud útil protege la energía necesaria para sostener el proceso.

La experiencia de Thesior también recuerda que una aceleradora o incubadora no sustituye el mercado. Puede aportar metodología, mentores, red y preguntas incómodas. Pero la validación final llega cuando un cliente usa, recomienda y paga.

Acción replicable en 30 minutos: abre tus últimos tres entregables y escribe una sola decisión tomada gracias a cada uno. Si no hay decisión, conviértelo en una pregunta para tu mentor.

InmoVox AI es un proyecto de tecnología inmobiliaria que busca evitar la pérdida de oportunidades comerciales causada por llamadas no atendidas y por leads que se enfrían antes de recibir respuesta. Su solución es un agente de voz con inteligencia artificial, llamado Sofía, que responde 24/7, identifica si la persona quiere vender, comprar o alquilar, recoge los datos necesarios y entrega la oportunidad al equipo comercial. La empresa opera dos servicios complementarios: un buzón de voz inteligente que atiende las llamadas entrantes no atendidas (inmovoxia.es) y “Sofía llama primero”, que llama de forma proactiva a los leads recién generados por un tasador online (inmovoxia.com). El foco inicial son pequeñas inmobiliarias, de hasta diez empleados, donde el gerente y el equipo suelen concentrar muchas tareas. El proyecto se encuentra en fase de validación con pilotos. Su reto no consiste solo en demostrar que la IA puede atender o emitir una llamada, sino en comprobar que esa atención inmediata consigue más citas, captaciones en exclusiva y ventas reales.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

InmoVox AI nace para resolver un problema sencillo de entender, aunque difícil de cuantificar: una llamada perdida o un lead atendido tarde puede convertirse en un inmueble que capta otra inmobiliaria. El proyecto propone atender de forma inmediata las llamadas o leads que el equipo no puede gestionar en ese momento. Su agente de voz, Sofía, identifica la intención del contacto, recoge información y busca lograr una cita en el calendario de la inmobiliaria.

La empresa todavía no puede presentarse como una solución con product-market fit confirmado. Esa honestidad es importante. La necesidad está validada mediante conversaciones con gerentes y profesionales inmobiliarios, pero falta demostrar la relación entre llamadas atendidas, oportunidades cualificadas, captaciones y facturación. La siguiente meta es realizar pilotos controlados, recoger datos y decidir con evidencia qué oferta, precio y canal deben consolidarse.

Acción replicable en 30 minutos: escribe en una hoja cuál es la pérdida concreta que sufren tus clientes cuando no actúan a tiempo. Después, formula una métrica que permita comprobar si tu producto reduce esa pérdida.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

La oportunidad detectada por InmoVox AI nació de una experiencia personal de la fundadora: buscando piso como clienta, comprobó que en las inmobiliarias casi nadie le cogía el teléfono. De ahí surgió la pregunta que da origen al proyecto: ¿quién atiende el teléfono cuando el equipo no puede? La oportunidad está vinculada a un momento muy concreto del proceso comercial inmobiliario: el primer contacto de un propietario que quiere vender. En pequeñas inmobiliarias, las llamadas entrantes llegan mientras el equipo visita inmuebles, atiende clientes, realiza gestiones o se desplaza. Cuando nadie responde, la devolución puede producirse hasta 24 horas después.

Ese retraso parece pequeño desde dentro de la organización. Sin embargo, para una persona que desea vender su vivienda puede ser suficiente para contactar con otra agencia. El resultado es una oportunidad perdida antes de que la inmobiliaria siquiera pueda explicar su propuesta de valor. La fundadora confirmó este patrón mediante conversaciones con gerentes y mediante la técnica de cliente misterioso, observando demoras en la devolución de llamadas.

El cliente objetivo inicial quedó definido con precisión: pequeñas inmobiliarias de hasta diez empleados, especialmente aquellas cuyo gerente tiene dificultades para responder llamadas y captar propietarios. Es un segmento razonable para una primera validación porque concentra el problema y suele tener menos recursos para disponer de atención telefónica permanente.

La propuesta no se limita a “contestar llamadas con IA”. InmoVox AI plantea una secuencia de valor: atender, entender, cualificar, registrar y entregar. El objetivo comercial no es medir cuántas conversaciones mantiene un bot, sino ayudar a que el equipo reciba información útil para continuar una oportunidad de captación o venta.

Acción replicable en 30 minutos: llama a tres potenciales clientes y pregunta: “¿Qué ocurre cuando no podéis responder una llamada importante?” No presentes tu solución todavía. Escucha ejemplos concretos, tiempos y consecuencias.

Validación inicial: de la intuición a una hipótesis medible

La validación inicial de InmoVox AI empezó por el problema, no por la tecnología. Este orden evita un error frecuente: construir un producto sofisticado para una necesidad que nadie considera urgente. Las conversaciones realizadas con diez inmobiliarias apuntaron a dos realidades compartidas: la necesidad de captar más inmuebles y la dificultad para responder con rapidez a posibles propietarios.

A partir de ahí, el proyecto formuló una hipótesis clara: un agente de voz que contacte o atienda de inmediato puede generar más oportunidades de captación y venta. Esa hipótesis sigue en proceso de validación. La empresa no afirma todavía que el sistema aumente la facturación de sus clientes, porque faltan pilotos con volumen suficiente y seguimiento comercial posterior.

La prueba prevista propone trabajar con cinco inmobiliarias durante 30 días. Se medirán llamadas atendidas, oportunidades detectadas, captaciones, ventas y comisiones generadas. El criterio de éxito definido es ambicioso, pero comprensible: lograr quince oportunidades de captación y/o venta, una captación, una venta y que tres de las cinco inmobiliarias quieran continuar usando el servicio.

La unidad de valor más concreta es el lead de captación cualificado: un propietario que quiere vender, aporta los datos necesarios, deja sus datos de contacto y acepta que la inmobiliaria contacte con él. Esta definición reduce debates posteriores y ayuda a separar una conversación curiosa de una oportunidad comercial trabajable.

Acción replicable en 30 minutos: define qué cuenta como un lead cualificado en una frase. Incluye intención, datos mínimos y permiso de contacto. Compártelo con un cliente para comprobar si ambos entendéis lo mismo.

Historia de la empresa: construir antes de escalar

La historia de InmoVox AI no parte de una gran ronda de inversión ni de un equipo amplio. Parte de una fundadora que identificó un problema operativo y decidió construir una respuesta práctica con tecnología disponible. La primera etapa ha consistido en transformar un dolor comercial difuso —“se nos escapan llamadas”— en un proceso medible.

El proyecto ha evolucionado desde un primer MVP hasta una plataforma SaaS multi-tenant completa y validada, capaz de atender automáticamente las llamadas no atendidas, emitir llamadas a leads recientes, responder mediante un agente de voz, identificar la intención de la persona y recoger información relevante. Además, registra los datos en un área privada, conserva la grabación de la llamada y muestra una valoración de la emoción detectada por el agente.

La evolución ha tenido un elemento importante de foco. Inicialmente, la solución contempla llamadas de personas interesadas en vender, comprar o alquilar. Sin embargo, la empresa ha identificado que el primer caso más demostrable es la captación de propietarios que desean vender. Esta decisión no elimina otras posibilidades, pero evita dispersar el esfuerzo durante la validación.

También se ha consolidado una segunda vía de aplicación: la emisión inmediata de llamadas a leads procedentes de un tasador online. En ese flujo, el propietario ya ha dejado datos sobre el inmueble. El agente de voz puede intervenir rápidamente para conseguir una cita antes de que el lead pierda interés o contacte con competidores. Esta vía es la base del acuerdo de distribución con Tasa Vivienda.

Acción replicable en 30 minutos: revisa tu producto y elige un solo caso de uso que sea fácil de medir. Deja el resto como posibilidades futuras, no como prioridades actuales.

Momentos difíciles y retos que siguen abiertos

El reto principal de InmoVox AI no parece tecnológico. La plataforma ya integra telefonía, automatización, inteligencia artificial, CRM y un área privada, y está validada. El desafío real es comercial y metodológico: conseguir que inmobiliarias acepten participar, generar suficiente volumen de llamadas y atribuir de manera fiable el resultado al servicio.

La fundadora identifica como recurso más difícil de conseguir las primeras inmobiliarias piloto. Esta dificultad es habitual en proyectos B2B. El cliente potencial no compra una herramienta aislada: debe cambiar parte de su operativa, desviar llamadas o compartir leads. Aunque la propuesta sea atractiva, la adopción exige confianza. De hecho, la primera inmobiliaria que acordó un piloto acabó aplazándolo: prefirió probar antes otra vía y pidió ver casos ya implantados en otras agencias. Es un ejemplo real de la distancia entre el interés y la activación, y dejó la puerta abierta a retomarlo más adelante.

Otro desafío es la dependencia del tiempo de la fundadora. Durante la fase inicial, ella asume la prospección, las conversaciones comerciales, la configuración del servicio y el seguimiento de los resultados. La empresa ya ha reconocido que esa limitación debe abordarse automatizando comunicaciones, avisos de nuevos leads, recordatorios y reportes periódicos.

También existe una cuestión sensible: el modelo de pago por resultados. Es atractivo porque reduce el riesgo percibido por la inmobiliaria, pero exige reglas claras. Hay que acordar cuándo una captación se atribuye al servicio, cómo se demuestra una venta y en qué momento se factura. Sin esa trazabilidad, el modelo puede crear tensiones incluso si el producto funciona.

Error potencial → Confundir interés verbal con compromiso de prueba.

Qué puede ocurrir → Un gerente aprecia la idea, pero no llega a activar el piloto.

Aprendizaje → Medir el embudo completo: contacto, reunión, aceptación, activación y continuidad.

Qué haríamos hoy → Pedir una acción concreta: fecha de configuración, acceso técnico y responsable interno.

Acción replicable en 30 minutos: crea una lista de tus cinco bloqueos actuales. Para cada uno, anota una acción que dependa de ti y otra que requiera la colaboración de un tercero.

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

Canvas actual de InmoVox AI

El modelo de negocio prioriza la reducción del riesgo para la inmobiliaria. Respecto a las primeras hipótesis —que incluían una suscripción mensual de 54,90 € y una comisión de 400 € por venta—, la política comercial ya se ha consolidado y simplificado. El modelo vigente es el siguiente:

• Servicio saliente (“Sofía llama primero”): 300 € de comisión por cada llamada atendida y agendada.
• Servicio entrante (buzón inteligente): 150 € por cada llamada de captación atendida y agendada, más un 5 % de comisión si el inmueble se vende. Ese 5 % se calcula sobre los honorarios de la agencia, no sobre el precio del inmueble.
• Sin cuota mensual ni cobro por integración. El cliente paga únicamente por resultado.

El modelo está, por tanto, más definido que en los primeros materiales. Lo que queda por validar no es ya su estructura, sino que el mercado la acepte y que genere una relación rentable y sostenida. Antes de fijarlo como definitivo, conviene seguir comprobando el valor que realmente percibe el cliente a lo largo de los pilotos.

Acción replicable en 30 minutos: redacta dos versiones de tu oferta: una basada en resultado y otra híbrida. Pregunta a tres clientes cuál les parecería más fácil de probar y por qué.

Camino hacia el product-market fit

Para InmoVox AI, el ajuste producto-mercado no se demostrará con una conversación positiva ni con una demo atractiva. Se demostrará cuando una inmobiliaria use el servicio, reciba oportunidades con información útil, consiga avanzar comercialmente y quiera pagar para seguir utilizándolo.

El plan de validación establece una cadena lógica: llamadas atendidas, oportunidades detectadas, captaciones, ventas y comisiones generadas. Esta secuencia es valiosa porque conecta la actividad tecnológica con el resultado económico. No basta con afirmar que el agente atiende bien; debe contribuir a un comportamiento comercial que importe al cliente.

Durante la fase inicial, el KPI prioritario será el número de leads cualificados generados. Tiene sentido: permite comprobar rápidamente si el agente entiende, pregunta, registra y entrega oportunidades que el equipo puede trabajar. Cuando exista más volumen, el foco debe desplazarse hacia las captaciones generadas, porque representan el resultado más cercano al valor esperado por la inmobiliaria.

La empresa también ha definido indicadores operativos útiles: tasa de contacto, tasa de citas, citas por semana, tiempo hasta la primera llamada, contactos trabajados y duración media de llamada. Estos datos ayudarán a entender si el problema está en la tecnología, en la calidad del lead, en el guion, en la rapidez o en el seguimiento humano posterior.

La hipótesis de retención plantea que más del 70 % de las inmobiliarias que completen el piloto pasen a ser clientes de pago. No es una evidencia actual, sino un objetivo de validación. La diferencia importa: los objetivos orientan; los datos confirman.

Acción replicable en 30 minutos: dibuja la cadena completa entre tu producto y el dinero del cliente. Señala en qué punto puedes medir valor real y en qué punto solo mides actividad.

Sprint 2 – Viabilidad económica

Estructura de costes y apalancamiento operativo

InmoVox AI plantea un modelo ligero en activos. No necesita comprar maquinaria ni realizar una inversión inicial relevante en equipamiento. Su operación depende de infraestructura tecnológica, consumo de herramientas y tiempo comercial. Esto reduce la barrera inicial, aunque no elimina la necesidad de controlar cuidadosamente la caja.

Entre los costes identificados aparecen infraestructura cloud, telefonía, cuota de autónoma, asesoría, desplazamientos y consumo de IA. En el entregable económico se recogen, entre otros, en torno a 90 €/mes de infraestructura, 3 €/mes de teléfono o Twilio, 88 €/mes de cuota de autónoma, 150 €/mes de asesoría y un coste variable de IA de 0,15 €/minuto. También se contempla una retribución de la fundadora de 500 €/mes durante los primeros nueve meses y 1.400 €/mes posteriormente.

La previsión de tesorería contiene hipótesis que deben revisarse antes de tomar decisiones. El enfoque comercial ha evolucionado: los pilotos ya no son gratuitos, sino de pago a precio reducido, por lo que conviene separar claramente dos escenarios de cobro: piloto de pago a precio reducido y operación comercial recurrente por resultados.

La empresa ha detectado una medida concreta de eficiencia: concentrar las visitas presenciales por zonas y priorizar aquellas inmobiliarias que hayan mostrado interés previo. Es una decisión pequeña, pero coherente con una fase donde cada euro y cada hora importan.

Acción replicable en 30 minutos: separa tu hoja de caja en tres columnas: datos reales, hipótesis validadas e hipótesis pendientes. No mezcles previsiones con resultados históricos.

Punto de equilibrio y proyección de tesorería

La hoja de tesorería elaborada por InmoVox AI incluye una previsión a 18 meses. Según esa proyección, los cobros mensuales pasarían de 300 € el primer mes a 4.800 € mensuales entre los meses 12 y 18. El saldo final previsto sería positivo a partir del tercer mes.

Es importante interpretar estas cifras con prudencia. Son una simulación financiera, no facturación conseguida. El propio proyecto señala que el precio definitivo, el número de clientes necesario y la rentabilidad final siguen pendientes de validación. Por tanto, las cifras sirven para orientar preguntas, no para afirmar resultados alcanzados.

El primer mes de la previsión refleja un flujo operativo negativo. Los primeros meses quedan prácticamente equilibrados y el saldo acumulado mejora a medida que entran cobros por resultados. La caja inicial del negocio se cubre con financiación propia de la fundadora, lo que reduce la dependencia de financiación externa en el arranque.

La lección es clara: una tesorería no debe usarse solo para demostrar optimismo. Debe permitir detectar el “valle de la muerte”, es decir, el período en que los gastos llegan antes que los ingresos. En este caso, el proyecto necesita actualizar su previsión cuando termine los pilotos, con datos reales sobre volumen de llamadas, conversión, coste de IA, tiempo de soporte y cobro efectivo.

Acción replicable en 30 minutos: elige una hipótesis financiera crítica —precio, margen o conversión— y calcula qué ocurre si es un 30 % peor de lo previsto. Ese escenario te mostrará el riesgo real.

Viabilidad legal y operativa

InmoVox AI trabaja con llamadas, datos de contacto, grabaciones y un agente de voz basado en inteligencia artificial. Por tanto, la viabilidad no depende solo del funcionamiento técnico. Requiere una operativa clara sobre información personal, consentimiento, acceso a grabaciones y responsabilidades entre la empresa tecnológica y la inmobiliaria.

Ya se ha implementado un control relevante en esta dirección: Sofía se identifica como asistente virtual desde la primera frase de la llamada y avisa de que la conversación se graba. Aun así, los entregables no detallan todavía un plan jurídico-fiscal completo ni medidas específicas de protección de datos. Por ello, queda como área prioritaria antes de escalar pilotos: definir con asesoramiento especializado quién es responsable de cada tratamiento de datos, cómo se informa a la persona que llama, cuánto tiempo se conservan las grabaciones y quién puede acceder a ellas.

También conviene acordar por contrato cómo se atribuyen los resultados. Si InmoVox AI cobra por captación o por venta, necesitará que la inmobiliaria informe de la evolución del lead. Esto no es un trámite administrativo menor. Es parte central de la confianza comercial y de la viabilidad del modelo.

La relación operativa prevista asigna responsabilidades razonables. InmoVox AI atiende, cualifica y entrega correctamente el lead. La inmobiliaria debe contactar y gestionar comercialmente la oportunidad. Esta separación es útil, aunque debe acompañarse de indicadores compartidos y definiciones concretas.

Acción replicable en 30 minutos: crea una tabla con tres columnas: “dato recogido”, “para qué se usa” y “quién accede”. Es un primer paso práctico para ordenar la protección de datos antes de pedir asesoramiento legal.

Tecnología e innovación aplicada

La plataforma de InmoVox AI combina servicios tecnológicos especializados para construir un flujo operativo completo y validado. La voz se orquesta con Vapi.ai, apoyada en Deepgram para la transcripción, ElevenLabs para la síntesis de voz y Twilio para la telefonía con numeración española (+34). La cualificación y el análisis de cada conversación se realizan con GPT-4o. La automatización se ejecuta en n8n sobre Railway, y los datos se guardan en una base de datos PostgreSQL (Supabase). Todo ello se complementa con CRM/dispatch, alertas en tiempo real, área privada para las inmobiliarias y un panel global de resultados.

La arquitectura es multi-tenant: cada inmobiliaria tiene su propio número +34 y su propia configuración de CRM, notificaciones y cualificación. Incorpora medidas de robustez como la firma de los webhooks, la deduplicación de llamadas y el guardado durable de cada lead antes de volcarlo al CRM del cliente, de modo que la información no se pierde aunque el CRM externo falle.

La tecnología cumple una función muy concreta: reducir el tiempo entre una llamada perdida o un lead recibido y la primera interacción útil. El agente puede desviar llamadas no atendidas, emitir llamadas a leads recientes, identificar si la persona busca vender, comprar o alquilar, solicitar teléfono y correo, registrar la información y conservar la grabación. Además, se contempla una valoración de la emoción detectada por el agente de voz.

La innovación de InmoVox AI no consiste necesariamente en inventar una tecnología nueva. Su propuesta combina tecnologías existentes para resolver un proceso comercial específico del sector inmobiliario: aprovechar oportunidades que se enfrían por falta de respuesta inmediata. Esa innovación es principalmente de proceso, de servicio y de modelo comercial.

La plataforma ya está completa y validada. El siguiente hito no es técnico de núcleo, sino de despliegue en producción y de análisis de las primeras llamadas reales. Queda por construir el frontend del dashboard SaaS que consuma los datos de la plataforma. La prioridad no debe ser añadir funciones por añadir, sino identificar qué funciones mejoran la conversión de llamada a cita y de cita a captación.

Acción replicable en 30 minutos: revisa tu producto y pregunta de cada funcionalidad: “¿Qué métrica mejora?” Si no puedes responder, probablemente no debe ser la siguiente prioridad de desarrollo.

Sprint 3 – Marketing y ventas

Buyer persona y propuesta comercial

El buyer persona principal es el propietario o gerente de una pequeña inmobiliaria, habitualmente entre 30 y 50 años según la hipótesis trabajada. Dirige o participa directamente en la operación comercial, tiene presión por captar inmuebles y no siempre puede atender los contactos entrantes con rapidez.

Su dolor no es abstracto. Sabe que captar inmuebles es clave, pero tiene pocos recursos para disponer de atención permanente. Cuando devuelve una llamada tarde, puede descubrir que el propietario ya ha contactado con otra agencia. InmoVox AI plantea una propuesta directa: aumentar las citas con propietarios a partir de contactos que reciben una respuesta inmediata.

La empresa ha definido un pitch comercial breve y centrado en resultado: ayudar a incrementar la captación de inmuebles mediante una llamada instantánea a leads procedentes de un tasador online. El agente busca conseguir una cita en el calendario de la inmobiliaria.

Esa recomendación de diferenciar claramente las dos ofertas ya se ha materializado. InmoVox AI opera hoy dos servicios con webs propias: el buzón de voz inteligente para las llamadas entrantes no atendidas (inmovoxia.es) y “Sofía llama primero”, la emisión proactiva de llamadas a leads de valoración (inmovoxia.com). Ambas comparten tecnología, pero el punto de entrada, la información disponible y los indicadores de éxito son distintos. Mantenerlas separadas ayuda a que cada cliente entienda exactamente qué está comprando.

Acción replicable en 30 minutos: prepara una frase para cada caso de uso de tu producto. Si necesitas más de 30 segundos para explicarlo, simplifica hasta que sea comprensible para un cliente no técnico.

Embudo comercial y canales de captación

La estrategia inicial de InmoVox AI es principalmente outbound: buscar inmobiliarias de manera directa. El proceso combina Google para identificar negocios, LinkedIn para localizar al gerente y mensajes o llamadas para iniciar una conversación. Cuando hay interés, se plantea una visita presencial para presentar el piloto.

La fundadora prevé comenzar por inmobiliarias de Puerto de Sagunto y mantener el contacto con aquellas con las que ya validó el problema, sin renunciar a oportunidades en otras zonas. El objetivo comercial declarado es conseguir seis inmobiliarias para realizar pruebas piloto. Esta cifra busca generar volumen suficiente para analizar los KPI definidos.

LinkedIn es el canal digital prioritario, con coste 0 hasta la fecha: toda la prospección se apoya en la búsqueda y el contacto directo a través de la red. El plan contempla publicaciones periódicas sobre aprendizajes al construir Sofía, datos relacionados con la rapidez de contacto y la captación, además de reflexiones sobre burnout, desconexión y gestión de llamadas en el sector, apoyadas en una newsletter quincenal. Las webs funcionan como punto de información y captación de solicitudes de piloto. Google Analytics se utiliza para observar el comportamiento de las visitas.

El presupuesto inicial digital declarado es 0 €. Esta elección tiene sentido mientras se valida la propuesta. Invertir en publicidad antes de conocer la tasa de conversión y el valor económico de un cliente puede acelerar pérdidas en lugar de acelerar aprendizaje.

Acción replicable en 30 minutos: crea una hoja con cinco columnas: empresa, nombre del gerente, canal de contacto, estado del embudo y próxima acción. Actualízala cada día antes de buscar nuevos contactos.

Alianzas para acceder al mercado

InmoVox AI ha avanzado en varias vías de colaboración para acceder al mercado. La más concreta es el acuerdo con Tasa Vivienda, un tasador online que trabaja con alrededor de cincuenta inmobiliarias. El acuerdo da a InmoVox AI acceso a esos clientes a cambio de una comisión del 20 % sobre los 300 € de cada llamada saliente agendada, con cobro por factura mes a mes. La lógica es clara: el tasador genera intención y datos cuando un propietario solicita una valoración; InmoVox AI acelera el contacto llamando con rapidez; y la inmobiliaria continúa la conversación comercial. La acción comercial con este canal está prevista para la segunda quincena de octubre de 2026, y la hipótesis del plan es que una parte mayoritaria de los clientes llegue por esta vía.

A esta alianza se suman dos conversaciones abiertas en octubre de 2026. Con eXp España (eXp Global Spain), InmoVox AI explora su incorporación como proveedor del ecosistema de la red, ofreciendo condiciones preferentes a sus agentes; la presentación de los dos servicios ya está enviada y pendiente de evaluación interna. Con Hanok Agency, agencia de marketing inmobiliario que trabaja con leads de valoración, hay un primer contacto para una posible colaboración, con el modelo todavía abierto.

En paralelo, se mantiene como objetivo la colaboración con asociaciones inmobiliarias, siendo ASICVAL una primera referencia señalada. La propuesta consiste en ofrecer a los asociados acceso a una innovación tecnológica para aprovechar llamadas no atendidas y captar más inmuebles, de modo que la asociación ofrezca a sus miembros un servicio diferenciador.

Ahora bien, una alianza no debe sustituir la validación directa. El riesgo está en construir una integración compleja antes de comprobar que el mensaje, el guion y el flujo de cita funcionan. La recomendación es iniciar los pilotos con el mínimo necesario y acordar indicadores compartidos: tasa de contacto, tasa de cita y tiempo de respuesta.

Acción replicable en 30 minutos: redacta una propuesta de alianza en una sola página. Incluye qué aporta cada parte, qué se medirá durante el piloto y qué ocurre si los resultados no cumplen el objetivo.

Sprint 4 – Financiación y enfoque bootstrap

La financiación de InmoVox AI está en una etapa temprana. El arranque se cubre con financiación propia de la fundadora: en el plan, los inversores y la valoración figuran como “no aplica”. Aun así, la empresa se mantiene abierta a incorporar inversión para acelerar el crecimiento una vez validados los primeros pilotos, momento en el que se constituiría la sociedad.

La estrategia más coherente con la información disponible es el bootstrap: partir de una plataforma ya completa, mantener costes bajos, ejecutar pilotos y usar datos reales para decidir si hace falta financiación adicional. Esta aproximación encaja con un negocio cuyo principal aprendizaje todavía está por llegar. Antes de buscar inversión, conviene demostrar que las inmobiliarias activan el servicio, reciben valor y aceptan pagar.

El proyecto puede iniciar sin inversión relevante en activos. La infraestructura se basa en costes recurrentes de servidor, telefonía, APIs, automatización y asesoría. Esta estructura puede facilitar el crecimiento, pero exige controlar el consumo variable de tecnología y el tiempo de soporte.

La previsión también contempla reducir presión de caja limitando la retribución de la fundadora en los primeros meses. Es una decisión que puede ser necesaria, pero debe manejarse con cuidado. Emprender no debería significar ignorar la sostenibilidad personal. Una empresa necesita caja, pero también necesita que quien la lidera pueda mantener un ritmo razonable.

Acción replicable en 30 minutos: calcula tu gasto mensual mínimo para operar sin crecimiento. Después calcula cuánto dinero necesitas para cubrir tres meses. Esa cifra es más útil que una previsión optimista sin margen de seguridad.

Sprint 5 – Estrategia competitiva y equipo humano

Estrategia competitiva

No se dispone de un análisis completo de competidores, TAM, SAM, SOM o fuerzas de Porter. Por tanto, no sería riguroso inventar un mapa competitivo detallado. Sí es posible identificar la posición que InmoVox AI busca ocupar: una solución enfocada en pequeñas inmobiliarias que convierte contactos no atendidos o leads recientes en oportunidades comerciales trabajables.

La ventaja pretendida no se basa solo en tener un agente de voz. Ese tipo de tecnología puede ser accesible para otros actores. La diferenciación debería construirse alrededor del conocimiento del flujo inmobiliario, la calidad de cualificación, la rapidez de activación, la integración con el proceso comercial y la evidencia de resultados.

El modelo de pago por resultados también puede ser un elemento diferencial durante la entrada. Reduce la barrera inicial para la inmobiliaria, aunque requiere una gestión muy clara de atribución. Si se consolida, podría convertirse en una propuesta potente: el proveedor tecnológico comparte parte del riesgo comercial.

Equipo humano

InmoVox AI está fundada y gestionada por una única integrante, Pilar de la Fuente Diez, con dedicación completa. Concentra el desarrollo, el impulso del proyecto, las ventas iniciales y el seguimiento de pilotos. Esta estructura permite velocidad y contacto directo con el cliente, pero también crea una vulnerabilidad: demasiadas tareas críticas dependen de una sola persona.

Su trayectoria encaja con el problema que aborda el proyecto. Cuenta con quince años de experiencia profesional combinando la asesoría comercial de cartera B2B y la teleoperación de retención de clientes, un recorrido directamente relacionado con la captación y la atención telefónica que InmoVox AI quiere resolver. A ello suma un máster en inteligencia artificial, que sostiene la parte técnica del proyecto, y la motivación de emprender y ser su propia jefa tras años por cuenta ajena, junto con una pasión declarada por la tecnología.

La empresa ya ha identificado qué actividades deben mantenerse bajo control directo y cuáles pueden automatizarse o delegarse. La fundadora debe concentrarse en contactar gerentes, comprender el mercado y cerrar acuerdos. El seguimiento repetitivo debe automatizarse. La facturación podría delegarse en una asesoría.

Acción replicable en 30 minutos: clasifica tus tareas semanales en tres grupos: “solo puedo hacer yo”, “puede automatizarse” y “puede delegarse”. Protege en tu agenda el primer grupo.

Sostenibilidad e impacto

InmoVox AI no ha completado todavía un plan de sostenibilidad con indicadores ambientales, sociales o de gobernanza. Por ello, no es posible atribuir métricas de CO₂ evitado, empleo inclusivo u objetivos ODS formalmente adoptados.

Aun así, existe un posible impacto operativo que conviene medir si el proyecto avanza. La atención automatizada puede reducir desplazamientos innecesarios, evitar tiempo administrativo repetitivo y ayudar a que equipos pequeños gestionen mejor su carga de trabajo. El plan de contenidos también menciona el burnout y la desconexión de agentes inmobiliarios como temas relevantes, lo que muestra sensibilidad hacia la presión operativa del sector.

La sostenibilidad económica es, por ahora, el impacto más inmediato que debe demostrar el proyecto. Si una inmobiliaria pequeña puede responder mejor a oportunidades sin incorporar estructura fija desde el inicio, la solución puede contribuir a que su operación sea más eficiente. Pero esa afirmación debe demostrarse con datos de pilotos, no con promesas.

En una fase posterior, InmoVox AI podría medir indicadores sencillos: número de contactos atendidos fuera de horario, tiempo medio de respuesta, tiempo comercial liberado para el equipo y desplazamientos evitados cuando una llamada permite cualificar antes de agendar una visita.

Acción replicable en 30 minutos: elige un indicador de impacto que se relacione directamente con tu actividad. Mídelo desde el primer piloto, aunque todavía no lo uses en comunicación comercial.

Consejos accionables para otros emprendedores

• Valida primero el problema y después la automatización. Hablar con diez inmobiliarias permitió a InmoVox AI descubrir que el dolor no era “tener pocas llamadas”, sino perder captaciones por responder tarde.
• Convierte tu propuesta en una cadena medible. “Llamada atendida” no basta. Mide contacto, oportunidad, cita, captación, venta e ingreso para saber dónde se crea o pierde valor.
• No confundas un producto funcional con un negocio validado. Que el agente responda correctamente es un avance técnico. Que una inmobiliaria pague y continúe utilizándolo es una validación comercial.
• Reduce el riesgo inicial del cliente, pero protege tu trazabilidad. Un modelo basado en resultados puede facilitar la entrada. Debe acompañarse de definiciones claras sobre captación, venta, atribución y cobro.
• Cuida el foco. InmoVox AI puede atender llamadas, emitir llamadas y desarrollar CRM. Sin embargo, la validación será más sólida si empieza por un caso concreto: obtener citas con propietarios interesados en vender.

Aprendizajes del programa mentorDay

El trabajo realizado durante el programa ha ayudado a ordenar el proyecto en torno a preguntas prácticas. El Canvas permitió convertir una idea tecnológica en un modelo de negocio con cliente, problema, propuesta de valor, canales, costes y métricas. Esta estructura ayudó a identificar que el segmento prioritario son pequeñas inmobiliarias y que el indicador inicial debe ser el número de leads cualificados.

El bloque de validación llevó el proyecto a definir una muestra, un plazo y criterios de éxito. La intención de realizar pruebas con cinco inmobiliarias durante 30 días evita quedarse en opiniones generales. También permitió distinguir entre hipótesis validadas —cliente y problema— e hipótesis pendientes —eficacia de la solución, comisión por venta, adopción y aumento de facturación—.

El plan de marketing aportó claridad comercial. La fundadora definió el rol personal que asumirá en ventas, el enfoque outbound, la secuencia de contacto y el embudo desde el primer mensaje hasta la contratación. Además, identificó que LinkedIn y las visitas presenciales son los canales iniciales más adecuados para aprender rápido.

La principal recomendación para futuras cohortes sería mantener este enfoque: no intentar completar todos los documentos como un requisito burocrático. Es más valioso completar pocos apartados con datos reales, revisar las contradicciones entre previsiones y realidad, y convertir cada entregable en una acción verificable.

Acción replicable en 30 minutos: elige uno de tus documentos de planificación y subraya cada frase que contenga una hipótesis. Después, marca cuál vas a comprobar esta semana.