Cómo Isabel Pla impulsa la alimentación saludable con MES QUE HORTA

¡Hola líderes de proyectos! 

Este caso práctico narra la trayectoria real de MES QUE HORTA, una cooperativa agrícola de Ontinyent (España) que ha evolucionado desde la venta directa de fruta y verdura ecológica a consumidores locales hasta el desarrollo de un modelo escalable de cajas de fruta para empresas. El caso detalla cómo la fundadora, Isabel Pla, identificó una oportunidad de negocio tras la crisis de 2008, validó su propuesta con clientes reales, superó bloqueos financieros y de mercado, y aplicó metodologías de aceleración para escalar su impacto social, ambiental y económico. Incluye aprendizajes, errores, estrategias de marketing, innovación, sostenibilidad y consejos accionables para otros emprendedores rurales y del sector agroalimentario.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

• Nombre empresa: MES QUE HORTA Col·lectiu Agroecològic Coop.V.
• País (ISO‑2): ES (España)
• Año fundación: 2018 (como cooperativa; actividad previa desde 2008 como asociación)
• Empleo creado (destacado): 2 empleos directos actuales; previsión de 3 adicionales con el crecimiento
• Sector principal | secundarios: Agroalimentario ecológico | Venta directa, B2B (cajas de fruta para empresas), panadería sin alérgenos, cafetería
• Fases tratadas en el caso: Idea · Validación · Early‑Revenue · Growth
• Web: [mesquehorta.com](https://mesquehorta.com/)
• Redes:
  • Web: https://mesquehorta.com/
  • Instagram: [@mesquehorta](https://www.instagram.com/mesquehorta/)
  • Facebook: mesquehorta
  • LinkedIn: [Isabel Galiana](https://www.linkedin.com/in/isabel-galiana-56695549/)

Resultados actuales (último cierre):

• Facturación anual: 110.000 €
• Nº empleados: 2
• Nº clientes: 6 empresas suscritas a cajas de fruta, decenas de clientes particulares
• Dato destacado: Validación de modelo B2B con empresas locales, facturación recurrente y margen positivo

Resumen (contexto y visión):

MES QUE HORTA es una cooperativa agrícola nacida de la vocación y resiliencia de Isabel Pla, que tras la crisis de 2008 apostó por la producción y venta directa de alimentos ecológicos en Ontinyent. El proyecto ha evolucionado desde mercados itinerantes hasta una tienda física con cafetería y cocina propia, incorporando productos sin alérgenos y una propuesta de valor centrada en la salud, la sostenibilidad y la economía local. Actualmente, la empresa está escalando su modelo a través de la venta de cajas de fruta ecológica para empresas, con un enfoque en la suscripción y la digitalización, y mantiene un triple impacto positivo: económico, social y ambiental.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

Problema / “Aha moment”: necesidad detectada + cliente objetivo

El origen de MES QUE HORTA se remonta a la crisis económica de 2008, cuando Isabel Pla, tras perder su empleo y participar en movimientos sociales y ecológicos, detectó una necesidad insatisfecha en su entorno: la falta de acceso a fruta y verdura ecológica, fresca y de proximidad, especialmente para familias preocupadas por la salud y personas con intolerancias alimentarias.

El “aha moment” llegó al observar que, aunque existía demanda de productos saludables y sostenibles, la oferta local era limitada, cara o poco transparente. El cliente objetivo inicial fueron familias de renta media-alta, preocupadas por la alimentación y la salud, y posteriormente empresas que buscan cuidar a su equipo con opciones saludables.

Validación inicial: cómo ajustaron solución‑problema; propuesta de valor

La validación inicial se realizó a través de la venta directa en mercados itinerantes y el mercado municipal, donde Isabel pudo comprobar la aceptación de sus productos y recoger feedback directo. La propuesta de valor se fue afinando: producto ecológico, de proximidad, sin intermediarios, con trato cercano y la posibilidad de personalizar pedidos.

El salto a la tienda física permitió ampliar la oferta (productos a granel, panadería sin alérgenos, cafetería) y consolidar la relación con el cliente. El siguiente ajuste clave fue identificar el potencial del modelo B2B: cajas de fruta ecológica para empresas, con entrega directa, facturación mensual y sin complicaciones logísticas.

Primeros pasos: de la idea a la oportunidad (equipo, prototipo, primeras acciones)

• 2008–2012: Venta en mercados, validación de producto y cliente.
• 2013–2017: Asociación informal, primeras alianzas con otros agricultores.
• 2018 -2021: Constitución como cooperativa, apertura de tienda física  y puesto fijo en el Mercado municipal de Ontinyent
• 2023 – 2024 : Traslado de la tienda a la actual ubicación, incorporación de cocina y cafeteria:  diversificación de productos (granel, sin gluten, sin alérgenos), primeras pruebas de cajas de fruta para empresas.
• 2025: Consolidación del modelo B2B, digitalización de procesos, participación en programas de aceleración (mentorDay).

Historia de la empresa

Cronograma de hitos: fechas, resultados y cómo se consiguieron

Anécdotas interesantes, historias curiosas

• El traslado de local fue un momento crítico: se pensó que los clientes seguirían a la tienda, pero el cambio de barrio supuso una caída de ventas y la necesidad de pivotar el modelo.
• La campaña de crowdfunding no solo aportó fondos, sino que reforzó la comunidad y la visibilidad local, con recompensas creativas como descuentos en futuras compras.
• La primera baja de un cliente empresa no fue por el producto, sino por la falta de control del CEO sobre el contenido de la caja, lo que llevó a mejorar la comunicación y personalización.

Momentos difíciles: crisis/errores y cómo se superaron

• Error: Suponer que la clientela seguiría tras el traslado de local.
• Qué pasó: Caída de ventas, necesidad de repensar la captación.
• Aprendizaje: La ubicación y la visibilidad son clave; el boca a boca no es suficiente.
• Qué haríamos hoy: Planificar campañas de comunicación y alianzas antes de cualquier traslado.
• Error: No validar suficientemente el canal digital (web) antes de invertir en él.
• Qué pasó: La tienda online no generó los pedidos esperados.
• Aprendizaje: Validar canales con experimentos pequeños antes de grandes inversiones.
• Qué haríamos hoy: Testear con campañas piloto y encuestas antes de rediseñar la web.

Retos: financieros, mercado, equipo… y estrategias aplicadas

• Financieros: Altos costes fijos (alquiler, salarios, asesoría), necesidad de equilibrar caja en meses de baja actividad (agosto).
• Solución: Control estricto de gastos, negociación de tarifas, diversificación de ingresos (cajas de fruta, cafetería, panadería).
• Mercado: Competencia por precio (supermercados, verdulerías), percepción de coste elevado de lo ecológico.
• Solución: Diferenciación por calidad, cercanía, productos únicos (artesanales sin alérgenos), comunicación de valor.
• Equipo: Limitación de recursos humanos, sobrecarga de tareas administrativas.
• Solución: Automatización de procesos, formación en digitalización, reparto de tareas según fortalezas.

Lecciones aplicables para otros emprendedores

• No des por hecho que el cliente te seguirá: la visibilidad y la comunicación son continuas.
• Valida cada canal y producto con experimentos pequeños antes de escalar.
• La resiliencia y la capacidad de pivotar son más importantes que el plan inicial.
• La comunidad y las alianzas locales pueden ser tu mejor red de seguridad y crecimiento.

Sprints realizados por la empresa

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

Canvas actual (Business Model Canvas) explicado completo

• Segmentos de clientes:
  • Consumidores locales preocupados por la salud y la sostenibilidad.
  • Empresas y oficinas que buscan cuidar a su equipo (B2B).
• Propuesta de valor:
  • Fruta y verdura ecológica, de proximidad, sin intermediarios.
  • Productos a granel, panadería y dulces sin alérgenos.
  • Cajas de fruta para empresas: suscripción, entrega directa, facturación mensual, sin complicaciones.
• Canales:
  • Tienda física.
  • Web y tienda online.
  • Redes sociales (Instagram, Facebook, LinkedIn).
  • WhatsApp para pedidos y atención personalizada.
• Relación con clientes:
  • Trato cercano y personalizado.
  • Comunicación directa (WhatsApp, redes).
  • Encuestas de satisfacción (en proceso de estandarización).
• Fuentes de ingresos:
  • Venta directa en tienda (95%).
  • Suscripciones a cajas de fruta (3%).
  • Venta online (en revisión).
• Actividades clave:
  • Producción agrícola.
  • Elaboración de productos sin alérgenos.
  • Logística y reparto local.
  • Atención y comunicación con clientes.
• Recursos clave:
  • Huerta propia.
  • Cocina y cafetería.
  • Furgoneta para reparto.
  • Equipo humano (2 personas).
• Socios clave:
  • Cooperativistas y agricultores locales.
  • Proveedores ecológicos.
  • Asociaciones de comercio local (Comerç-IN).
• Estructura de costes:
  • Alquiler y suministros.
  • Salarios y seguridad social.
  • Compra de materia prima.
  • Asesoría y servicios.
  • Combustible y logística.

Evolución del modelo y pivotes hasta el canvas actual

• De venta directa en mercados a tienda física con cafetería y cocina.
• De enfoque B2C a combinación B2C + B2B (cajas de fruta para empresas).
• De productos estándar a personalización (sin alérgenos, cajas adaptadas).
• De canales tradicionales a digitalización (web, redes, WhatsApp).
• De ingresos puntuales a modelo de suscripción y facturación recurrente.

Plan de validación y camino al product‑market fit

• Validación inicial en mercados y tienda física.
• Pruebas piloto de cajas de fruta en empresas locales.
• Encuestas y feedback directo para ajustar producto y servicio.
• Medición de repetición de compra y bajas (churn).
• Ajuste de canales y mensajes según resultados.

Evidencias: churn %, NPS, repetición de compra…

• Churn bajo: solo una baja de empresa, atribuida a falta de control del CEO, no al producto.
• Alta tasa de repetición de compra en tienda física.
• Feedback positivo sobre calidad, servicio y facilidad de gestión.
• Objetivo: mantener retención >85% y captar 2–3 empresas nuevas al mes.

Sprint 2 – Viabilidad

2.1 Viabilidad económica

Precio y evolución de política de cobros:

• Margen aplicado: 40–60% sobre coste.
• Precio medio caja de fruta: 25 €/semana (100 €/mes por cliente empresa).
• Cobro inmediato en tienda; suscriptores pagan mensualmente.
• Facturación mensual a empresas, deducible fiscalmente.

Estructura de costes y apalancamiento operativo:

• Costes fijos elevados (alquiler, salarios, asesoría).
• Costes variables: compra de materia prima, combustible, embalaje (reutilizado).
• Apalancamiento: al aumentar suscriptores, los costes fijos se reparten mejor y se negocian mejores precios con proveedores.

Rentabilidad: márgenes y beneficios actuales:

• Margen bruto >40% en cajas de fruta.
• Margen positivo en tienda física.
• Rentabilidad confirmada: beneficio neto anual estimado 5.697 €, ROE 16,4%, payback 6,1 años.

Punto de equilibrio:

• Break-even: 3.500 € ventas semanales.
• Situación actual: 2.000 € semanales; objetivo: aumentar 1.500 €/semana con suscriptores.
• Estacionalidad: valle en agosto, plan de reservas de tesorería.

2.2 Viabilidad legal: riesgos regulatorios y mitigación

• Forma jurídica: cooperativa agrícola, ventajas fiscales y acceso a ayudas.
• Licencias: actividad, sanidad, manipulación de alimentos.
• Protección de marca y cumplimiento RGPD en proceso.
• Asesoría externa para contabilidad, fiscalidad y nóminas. Mantenimiento web

2.3 Tecnología: usadas/desarrolladas (IA, IoT, Blockchain…); roadmap

• Programa de gestión AIG para ventas y stock.
• Balanza conectada para automatizar tickets y control de peso.
• Herramientas de análisis de datos (Power BI, Looker Studio).
• Web y tienda online; exploración de app móvil (no-code).
• Roadmap:
• MVP: balanza conectada
• v1.0: análisis automático de ventas
• v2.0: integración de app y automatización de informes

2.4 Innovación: producto, proceso, modelo, marketing; grado de innovación

• Innovación incremental en procesos (automatización, lotes de ingredientes).
• Innovación en modelo de negocio: suscripción B2B, facturación mensual, informes de impacto saludable.
• Innovación en producto: panadería y dulces sin alérgenos, cajas de fruta personalizadas.
• Innovación en marketing: comunicación de impacto, alianzas con gimnasios y coworkings.

Sprint 3 – Marketing & Ventas

3.1 Plan de ventas

Tipo de cliente:

• B2C: consumidores locales, familias, personas con intolerancias.
• B2B: empresas, oficinas, despachos profesionales, gimnasios, coworkings.

Buyer persona principal:

• Empresa de 1–80 empleados, cultura de sostenibilidad, preocupación por salud y bienestar del equipo, renta media-alta, toma de decisiones ágil.

Fuentes de ingresos:

• Venta física (95% actual).
• Suscripciones a cajas de fruta (3%, objetivo de crecimiento).
• Venta online (en revisión).

Canales de captación:

• Contacto directo (visitas, llamadas).
• Redes sociales (Instagram, Facebook, LinkedIn).
• Alianzas con asociaciones, gimnasios, coworkings.
• Participación en eventos locales.

Embudo de conversión:

• TOFU: publicaciones, ferias, visitas, colaboraciones.
• MOFU: caja de prueba, reunión breve.
• BOFU: suscripción mensual/trimestral.
• Objetivo: 3 nuevas suscripciones/mes, retención >90%.

Publicidad y marketing (digital):

• Publicaciones reales de entregas y testimonios.
• Campañas piloto en redes.
• Uso de hashtags locales.
• Presupuesto bajo, centrado en muestras y materiales físicos.

3.2 Plan de crecimiento de clientes

Acciones clave para los primeros 100 clientes y escalado posterior:

• Pedir a cada cliente que recomiende 3 contactos.
• Campañas de caja piloto con incentivos (galletas sin gluten).
• Alianzas con organizaciones locales.
• Participación en ferias y eventos.

Motores de crecimiento:

• Retención y boca a boca.
• Recomendación de clientes actuales.
• Alianzas estratégicas.

Escalabilidad:

• Cajas de fruta: escalable sin aumentar estructura.
• Panadería sin alérgenos: requiere inversión para escalar.

Cuellos de botella y soluciones aplicadas:

• Limitación de contactos comerciales: solución, sistematizar captación y alianzas.
• Tareas administrativas: automatización y reparto de funciones.

3.3 Plan de internacionalización

• No se plantea expansión física internacional.
• Enfoque en captar y fidelizar clientes extranjeros residentes en la zona (alemanes, ingleses jubilados).
• Personalización de mensaje y experiencia para estos perfiles.
• Refuerzo de comunicación en idiomas clave y confianza digital.

Sprint 4 – Financiación

Necesidades de financiación por etapa y cómo se consiguieron; dificultades:

• Bootstrap (autofinanciación):
  • Fondos propios para inicio y funcionamiento.
  • Reinversión de beneficios, sin cobro de sueldo inicial.
• FFF (familia, amigos, fools):
  • Apoyo puntual en campañas de crowdfunding.
• Financiación pública:
  • Subvenciones (Kit Digital, inversión en furgoneta).
  • Programas autonómicos y regionales.
• Inversores privados:
  • No se ha recurrido a business angels o VC; se valora para expansión de panadería sin alérgenos.
• Bancos y alternativas:
  • Préstamo personal para acondicionamiento de local.
  • Línea operativa para gestión de cobros.
  • Negociación de condiciones (TPV, luz, asesoría).

Errores y consejos:

• No depender de una sola fuente de financiación.
• Validar la necesidad real antes de endeudarse.
• Documentar todo y mantener relación fluida con entidades financieras.

Sprint 5 – Estrategia y desarrollo personal

5.1 Estrategia competitiva

Análisis sector (TAM/SAM/SOM, competidores), mapa competitivo y rivalidad:

• Competidores directos: verdulerías convencionales, supermercados, exsocios agricultores, herbolarios (productos industriales).
• Competidores indirectos: grandes superficies, tiendas online.
• Diferenciación: calidad, frescura, productos artesanal sin alérgenos, trato humano, autenticidad.
• Rivalidad alta en precio, baja en propuesta de valor.

Ventaja competitiva sostenible y estrategias para lograrla:

• Cultivo propio y control de toda la cadena.
• Innovación constante en productos y procesos.
• Comunidad y reputación local.
• Alianzas estratégicas.

Factores de éxito:

• Fidelización de clientes.
• Capacidad de adaptación y pivotaje.
• Comunicación de impacto y valores.

Cadena de valor, DAFO, 5 fuerzas de Porter:

• Eslabones clave: producción directa, transformación en cocina, atención personalizada.
• DAFO: fortalezas en autenticidad y calidad; debilidades en visibilidad y tareas administrativas; oportunidades en crecimiento de demanda ecológica; amenazas en competencia por precio y greenwashing.
• 5 fuerzas: rivalidad alta, poder de clientes alto, proveedores limitados, amenaza de nuevos entrantes media, productos sustitutivos abundantes.

5.2 Equipo humano

Fundadores & Equipo promotor:

• Isabel Pla (directora, agricultora, cocinera, comercial).
• Víctor Sanz (socio agricultor)
•  Débora Martínez (comercial, digitalización).
• Equipo femenino, enfoque en inclusión y economía social.

Competencias emprendedoras del equipo:

• Fortalezas: motivación, creatividad, autonomía, resiliencia, aprendizaje continuo.
• Carencias: orientación al cliente, foco, gestión de ventas, digitalización.
• Refuerzo: formación, reparto de tareas, apoyo externo en asesoría y digital.

Miedos/bloqueos iniciales y cómo se superaron:

• Miedo a no captar clientes tras traslado: superado con acciones de visibilidad y alianzas.
• Bloqueo en tareas administrativas: mitigado con automatización y delegación.

Bio breve y nivel de estudios:

• Isabel Pla: Diplomatura en Ciencias Empresariales (Universidad de Valencia), agricultora, formación en agricultura ecológica y cocina saludable, experiencia en movimientos sociales y gestión de cooperativas. 

5.3 Sostenibilidad e Impacto

Triple balance: económico · social · ambiental:

• Económico: rentabilidad positiva, crecimiento sostenible, reinversión de beneficios.
• Social: empleo femenino, apoyo a productores locales, inclusión alimentaria (sin alérgenos).
• Ambiental: producción ecológica, compostaje, reducción de residuos, economía circular.

Acciones y métricas:

• Compostaje de residuos orgánicos.
• Uso de estiércol natural.
• Reutilización de embalajes.
• Impacto social: cooperativa femenina, economía local.
• ODS cumplidos: 2 (Hambre cero), 3 (Salud y bienestar), 8 (Trabajo decente), 12 (Consumo responsable).

Consejos accionables para otros emprendedores

1. Valida antes de invertir: Testea tu producto y canal con experimentos pequeños antes de grandes inversiones.
2. Escucha a tu cliente real: No des por hecho que sabes lo que quiere; pregunta, observa y ajusta.
3. Diversifica tus fuentes de ingresos: No dependas de un solo canal o cliente; busca modelos recurrentes y escalables.
4. Cuida tu red local: Las alianzas y la comunidad pueden ser tu mejor motor de crecimiento y resiliencia.
5. Automatiza lo repetitivo: Libera tiempo para lo estratégico automatizando tareas administrativas y de gestión.

Aprendizajes del programa mentorDay

Módulos/dinámicas de mayor valor:

• Validación de hipótesis y ajuste problema-solución.
• Planificación financiera y control de tesorería.
• Estrategia de marketing digital y ventas B2B.
• Innovación en procesos y digitalización.

Cambios clave implementados gracias al programa:

• Sistematización de la captación de empresas.
• Automatización de tickets y análisis de ventas.
• Enfoque en el modelo de suscripción y facturación recurrente.
• Refuerzo de la comunicación de impacto y valores.

Recomendaciones para futuras cohortes:

• Aprovecha cada mentoría para cuestionar tus supuestos.
• No temas compartir tus bloqueos; la comunidad es apoyo real.
• Prioriza la acción sobre la perfección: avanza cada día.