Caso: digitalizar la captación B2B con Flota Inteligente

Flota Inteligente es un proyecto de transformación digital del sector del transporte por carretera que nace desde una empresa B2B consolidada y rentable, Jurado Ostos SL, dedicada desde 2009 a la comercialización de tarjetas de combustible para flotas.

Mar Jurado, al frente de la empresa desde 2022, decide evolucionar el modelo sin abandonar el negocio que lo sustenta: mantener la actividad actual y, paralelamente, construir un canal digital propio que permita captar, fidelizar y conocer mejor a los clientes.

El objetivo es utilizar la experiencia acumulada y la base de clientes como punto de partida para desarrollar nuevos servicios digitales y avanzar hacia un modelo más escalable.

Datos destacados

• Empresa operativa desde 2009.
• Dirección asumida por Mar Jurado en 2022, anteriormente, Antonio Jurado, fundador.
• Más de 5.900 clientes en cartera y más de 4.600 clientes activos (junio de 2026).
• Volumen mensual cercano a 2 millones de litros (junio de 2026).
• Facturación aproximada de los últimos 12 meses: ~120.000 €.
• MVP digital: landing + guía + secuencia de emails + newsletter + calendario + WhatsApp.
• Validación inicial: 10 entrevistas y una encuesta enviada a 270 contactos, con 16 respuestas.

1. El origen de la oportunidad

Un negocio que funciona, pero que necesita evolucionar

El punto de partida no fue crear una empresa desde cero. Jurado Ostos SL cuenta con una actividad consolidada, rentable y recurrente en la comercialización de tarjetas de combustible para empresas de transporte y autónomos.

El reto aparece al identificar una dependencia importante del tiempo comercial y de canales externos como presentadores, acuerdos y recomendaciones. Paralelamente, el sector del transporte afronta márgenes ajustados, presión sobre el coste del combustible, normativa cambiante y una elevada carga administrativa.

La oportunidad consiste en mantener el motor actual y construir un segundo motor de crecimiento: un canal digital propio capaz de generar conversaciones comerciales, fidelizar clientes y, progresivamente, dar lugar a nuevos servicios digitales.

El ‘aha moment’

La validación inicial permitió observar dos realidades. Por un lado, el dolor dominante continúa siendo el combustible: el 75 % de las 16 respuestas de la encuesta señaló su coste como principal problema. Por otro, en las entrevistas y en el análisis competitivo aparece interés por soluciones que reduzcan papeleo, ayuden a controlar consumos y faciliten la gestión de la normativa.

La conclusión fue clara: el ahorro en combustible es la puerta de entrada; la digitalización es la evolución del modelo.

Validación inicial

• 10 entrevistas para conocer qué tarjetas utilizan los clientes, por qué las eligen y qué tendría que ocurrir para que cambiaran.
• Encuesta enviada a 270 contactos, con 16 respuestas.
• Resultado destacado: 75 % identificó el coste del combustible como su principal problema.
• Aprendizaje: primero captar desde un problema económico concreto y, después, introducir soluciones de productividad y digitalización.

2. El MVP: digitalizar sin perder la cercanía

Flota Inteligente no comienza construyendo una aplicación. El primer MVP es un sistema sencillo de captación y conversación que permite validar el canal con una inversión contenida.

• Landing como punto de entrada.
• Guía ‘La Ruta del Ahorro’ como recurso de captación.
• Secuencia de bienvenida de tres emails orientada a generar conversación.
• Newsletter con el concepto editorial ‘Las tres cuentas’.
• Calendario para facilitar la reserva de llamadas.
• WhatsApp Business para mantener el contacto humano.

La automatización no pretende sustituir la fortaleza comercial de Flota Inteligente. Su función es proteger el tiempo de Mar y permitir que la llamada consultiva siga siendo una pieza central de la relación con el cliente.

3. La evolución del modelo

El pivote de Flota Inteligente no consiste en cambiar de cliente. Consiste en cambiar de canal y reducir progresivamente la dependencia de terceros.

• Antes: captación principalmente mediante acuerdos, relaciones, recomendaciones y canales externos.
• Ahora: construcción de un canal digital propio para generar conversaciones y oportunidades.
• Después: desarrollo progresivo de recursos y productos digitales propios, apoyados en automatización e inteligencia artificial cuando exista una necesidad validada.

La idea central es sencilla: no cambiar de negocio para digitalizarse, sino utilizar el negocio que ya funciona como base para financiar, validar y construir un nuevo canal.

4. El problema que queremos resolver

Las pequeñas y medianas empresas de transporte necesitan controlar cada vez mejor sus costes y su tiempo. Flota Inteligente parte de tres grandes cuentas que afectan directamente a la gestión diaria de una flota:

• Dinero: coste y control del combustible.
• Tiempo: carga administrativa, incidencias y tareas repetitivas.
• Riesgo: normativa, recursos y multas.

La propuesta es acompañar al cliente desde el ahorro en combustible hacia una gestión progresivamente más sencilla, digital y eficiente.

5. Segmento y propuesta de valor

El negocio actual atiende a empresas de transporte de diferentes tamaños y a autónomos. Para validar el nuevo canal digital se prioriza como segmento inicial a pymes de transporte con flotas de 10–20 vehículos.

Propuesta de valor

• Ahorro en combustible acompañado de asesoramiento especializado.
• Ayuda en la gestión del gasóleo profesional.
• Atención cercana y resolución rápida de incidencias.
• Información y recursos prácticos para reducir carga administrativa.
• Evolución hacia herramientas digitales e inteligencia artificial para simplificar la gestión y la normativa.

6. La ventaja competitiva

Flota Inteligente no pretende competir únicamente por precio o por tecnología. Su ventaja buscada combina confianza acumulada, conocimiento específico del transporte, experiencia comercial, relación con clientes, comunidad y contenido propio.

La tecnología se incorpora como una herramienta para hacer escalable ese conocimiento, no como un fin en sí mismo.

La visión es construir un ecosistema digital especializado en pequeñas y medianas empresas de transporte, capaz de ofrecer información, herramientas y servicios que ayuden a reducir costes, ahorrar tiempo y simplificar la gestión.

7. Estrategia comercial y embudo digital

El canal digital se estructura como un embudo sencillo y medible:

• LinkedIn → generación de interés y visitas.
• Landing → captación del contacto mediante un recurso útil.
• Guía / registro → incorporación al canal propio.
• Emails → educación y seguimiento.
• Conversación → diagnóstico mediante llamada o WhatsApp.
• Venta → alta de tarjetas.
• Valor → primer repostaje y litros generados.

El objetivo no es perseguir métricas de vanidad. La métrica de negocio final sigue siendo la actividad real del cliente: altas, primer repostaje, litros e ingresos.

8. Digitalización y tecnología

La estrategia tecnológica parte de una premisa: SaaS y no-code primero; desarrollo propio después. De esta manera, el proyecto puede validar las hipótesis antes de realizar inversiones tecnológicas mayores.

• Newsletter y automatizaciones como primera fase.
• CRM para organizar el seguimiento comercial.
• Automatización de formularios, reservas y comunicaciones.
• Centro de recursos y segmentación como siguiente evolución.
• Casos de uso concretos de inteligencia artificial, como apoyo a normativa y generación de documentos, únicamente cuando exista una necesidad validada.

El objetivo de la tecnología es ganar tiempo, mejorar el seguimiento y convertir el conocimiento del sector en un activo escalable.

9. Un aprendizaje real: crecer sin perder el control

Durante la trayectoria de la empresa se produjo una incidencia asociada al cambio de un sistema de facturación de un proveedor, que generó problemas durante varios meses. La experiencia puso de manifiesto un coste oculto de la dependencia de terceros: cuando algo falla, el cliente no llama al proveedor; llama a quien le da la cara.

El aprendizaje fue estratégico: para crecer de forma sostenible es necesario documentar procesos, automatizar tareas repetitivas y construir activos propios —como datos, comunidad y contenido— que permitan a la empresa aumentar su autonomía.

10. Viabilidad y modelo económico

El negocio actual genera ingresos mediante comisiones vinculadas al volumen de litros repostados y otras líneas complementarias. La estructura de costes identificada es ligera y el análisis realizado permite utilizar la actividad consolidada como base para financiar y validar progresivamente el nuevo canal digital.

La estrategia de crecimiento prioriza el bootstrapping y la reinversión del negocio actual, complementados, si fuese necesario, con ayudas públicas o financiación de pequeño importe.

La internacionalización no es una prioridad inmediata. Portugal se plantea como mercado de estudio futuro, condicionado a validar primero el canal digital y sus procesos automatizados.

11. Sostenibilidad e impacto

El enfoque de sostenibilidad es práctico y medible. Flota Inteligente busca fomentar la eficiencia en el uso del combustible y la conducción eficiente, así como reducir papel y desplazamientos mediante la digitalización.

La empresa apuesta por medir antes de comunicar, evitando promesas de impacto que no estén respaldadas por datos.

12. El papel de la fundadora

Mar Jurado dirige la empresa desde 2022 y aporta más de 17 años de experiencia comercial. Su principal fortaleza es la venta consultiva B2B y el conocimiento del sector del transporte.

El principal gap identificado está en tecnología, automatización e inteligencia artificial. La estrategia consiste en cubrirlo progresivamente mediante herramientas no-code y apoyo especializado, manteniendo internamente el conocimiento del cliente y la dirección estratégica.

El reto personal y empresarial consiste en compatibilizar la gestión del negocio actual con la construcción del nuevo canal. La respuesta es avanzar por fases, validar con datos y evitar desarrollar tecnología antes de comprobar que existe una necesidad real.

13. Aprendizajes del programa mentorDay

• Pasar de ‘quiero una plataforma con IA’ a ‘primero valido un canal digital rentable’.
• Separar métricas de interés de métricas de negocio.
• Diseñar un sistema de feedback continuo desde la captación hasta la postventa.
• Convertir la experiencia comercial en un activo escalable mediante contenido estructurado.
• Automatizar para ganar tiempo, no para parecer una empresa más grande.
• Mantener el negocio que funciona mientras se construye el segundo motor de crecimiento.

14. ¿Hacia dónde va Flota Inteligente?

El objetivo de Flota Inteligente no es convertirse simplemente en un nuevo canal online de venta de tarjetas de combustible. La visión es construir un ecosistema digital especializado en pequeñas y medianas empresas de transporte, utilizando el conocimiento acumulado del sector y la relación con los clientes para ofrecer información, herramientas y servicios.

El proyecto avanzará por fases: primero validar el canal digital y construir comunidad; después desarrollar recursos y servicios digitales propios; y, cuando exista demanda suficiente, incorporar automatización e inteligencia artificial a problemas concretos del día a día de las empresas de transporte.

El negocio actual aporta la experiencia, los clientes y la capacidad de financiar el proceso. La digitalización aporta el nuevo canal y la posibilidad de escalar. El objetivo final es que ambos motores se refuercen mutuamente.

15. La lección de Flota Inteligente

Digitalizar un negocio tradicional no significa empezar de cero.

Significa identificar qué funciona, conservar aquello que genera valor y utilizar la tecnología para construir un segundo motor de crecimiento.

La experiencia del sector aporta la ventaja competitiva. La relación con los clientes aporta confianza. Y la digitalización permite convertir ese conocimiento en un modelo más eficiente, con capacidad para generar nuevas oportunidades y servicios.

Ficha del caso

• Empresa: Jurado Ostos SL
• Proyecto digital: Flota Inteligente
• Sector: Servicios B2B · Transporte por carretera · Combustible y movilidad
• Año de inicio de la empresa: 2009
• Dirección: Mar Jurado desde 2022
• Fase: Idea · Validación · Early-Revenue · Growth
• Canal digital: LinkedIn · landing · guía · email · conversación
• Segmento prioritario para la validación digital: pymes de transporte con 10–20 vehículos
• Validación inicial: 10 entrevistas + encuesta a 270 contactos (16 respuestas)
• Dato destacado de validación: 75 % señaló el coste del combustible como principal problema