Caso de crecimiento en retail con Distribuidora Distrimas S.A.S.

¡Hola líderes de proyectos! 

Este caso práctico detalla la fundación y estrategia de Distribuidora Distrimas S.A.S., un proyecto de distribución en Medellín, Colombia, concebido en 2015. La estrategia central se basó en el canal tradicional (Tienda a Tienda, TAT) y en la diversificación controlada de productos de consumo masivo (detergentes, atún y snacks) para segmentos socioeconómicos 1, 2 y 3. El objetivo clave fue superar el 20% de margen de ganancia, utilizar el conocimiento del sector para asegurar una alta rotación de inventario y lograr una impresionante rentabilidad proyectada (TIR del 143% y VPN de $246.745.436 COP) en cinco años, fundamentada en un control estricto de recursos y una cultura de servicio enfocada en el cliente.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

Introducción

Distribuidora Distrimas S.A.S. nace de la visión de Yudy Alexandra Mosquera Restrepo, una emprendedora con experiencia en el sector de distribución y estudiante de administración comercial y mercadeo en 2015. El proyecto se gesta con el propósito de mejorar los modelos de negocio y corregir las deficiencias observadas en compañías previas donde laboró la fundadora, especialmente en la explotación del talento humano y la gestión de procesos. La misión era clara: crear una distribuidora robusta que garantizara la disponibilidad permanente de productos de consumo masivo en las tiendas de barrio de Medellín y sus alrededores, basándose en la estrategia de precios competitivos, servicio de calidad y apoyo de un equipo humano comprometido. La estructura legal elegida fue la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), por sus beneficios flexibles.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

Problema / “Aha moment”: Necesidad detectada + cliente objetivo

El Aha Moment surgió de la frustración ante las dificultades y los errores en la gestión, la explotación del talento humano, y la administración de los recursos en las distribuidoras donde la fundadora había trabajado. Muchas empresas del sector eran reacias a explotar adecuadamente el talento humano, y existían oportunidades desperdiciadas.

La oportunidad de negocio se centró en la distribución a través del canal tradicional o TAT (Tienda a Tienda), que es el canal más utilizado por las grandes empresas para maximizar el volumen de ventas y reducir sus propios costos de distribución. Distrimas se enfocó en ser un distribuidor de productos de consumo masivo y de la canasta familiar, como la línea de aseo, dada su alta rotación.

El cliente objetivo son las tiendas de barrio, y los productos seleccionados (detergente Dersa, Atún Isabel, Snacks Delizia) están dirigidos a consumidores de estrato 1, 2 y 3, buscando una alta adquisición y rotación.

Validación inicial: Cómo ajustaron solución-problema; propuesta de valor

La solución de Distrimas es doble:

1. Excelencia operativa y servicio: Se propuso minimizar errores a través de un control sistemático de cada proceso y garantizar la entrega oportuna (la promesa de entrega es de 48 horas).
2. Valor Humano y Estratégico: La compañía busca darle «más» a sus clientes y empleados: más compromiso, más conocimiento, más oportunidades y más alternativas en el mercado. La propuesta de valor diferencial se basa en desarrollar vínculos fuertes a través de estrategias de marketing basadas en el ser humano, tanto en servicio como en productos.

La fundadora, con experiencia previa en publicidad BTL y distribución TAT, validó que su expertise minimizaba los errores y potencializaba las oportunidades, lo que le permitía crear una empresa propia que garantizara ingresos superiores y tranquilidad económica.

Primeros pasos: De la idea a la oportunidad (equipo, prototipo, primeras acciones)

El plan de negocios se desarrolló con la siguiente estructura inicial:

• Fundadora y Visión: Yudy Alexandra Mosquera Restrepo, tecnóloga en gestión administrativa y estudiante de administración comercial y mercadeo. Su visión era clara: generar empresa propia explotando sus capacidades y conocimientos.
• Portafolio Mínimo Viable (MVP): Se inició con tres líneas de producto con alta rotación y buen rendimiento: Detergente Dersa, Atún Isabel, y Snacks Delizia.
• Ubicación y Logística: El inicio se localizó en el municipio de Itagüí, en un local pequeño para almacenamiento y capacitación. Inicialmente, la distribución física se realizaría con un tercero (la empresa Paula Andrea Jaramillo, régimen simplificado) para optimizar recursos y capitalizarse, eliminando la necesidad inmediata de adquirir un vehículo.

Acciones concretas para replicar hoy (≤30 min):

1. Define tu Nicho TAT: Si tu modelo es de distribución, ¿quién es tu universo potencial (ej. 14,000 tiendas)? Segmenta y elige tus primeras 4,000 tiendas (un 28% del total) en zonas geográficas manejables (ej. Itagüí, Caldas).
2. Identifica tu «Más»: ¿Qué ofreces que tus competidores evitan? Distrimas ofreció «más compromiso» y «más conocimiento». Define tu valor añadido intangible inmediatamente.
3. Proyecta tu Margen Objetivo: Distrimas buscaba productos que garantizaran un margen superior al 20% para cubrir gastos y generar rentabilidad. ¡Revisa tus productos y asegura este margen!

Historia de la empresa

Cronograma de hitos: Fechas, resultados y cómo se consiguieron

Dado que los datos provienen de un plan de negocios de 2015, los «hitos» se presentan como las proyecciones y metas críticas necesarias para el crecimiento planeado.

Momentos difíciles: Crisis/errores y cómo se superaron

Aunque no se describen crisis históricas ya superadas por Distrimas (dado que es un plan), el análisis de riesgos y debilidades del proyecto es crucial.

Retos: Financieros, mercado, equipo… y estrategias aplicadas

El plan de negocios identifica retos y estrategias aplicadas:

• Reto Financiero: Asegurar el flujo de caja positivo desde el primer año. Estrategia: Adquisición de productos con un margen superior al 20% y optimización de recursos logísticos mediante la contratación de una empresa externa para el despacho.
• Reto de Mercado: Posicionamiento de la marca Distrimas en un sector altamente competitivo. Estrategia: Fomentar una cultura de servicio que permita soluciones rápidas y ágiles a las necesidades del cliente y establecer la marca con una imagen de confiabilidad en el canal TAT.
• Reto de Expansión: Necesidad de incorporar nuevos productos que garanticen rotación y margen. Estrategia: Realizar estudios de mercados continuos y cotizar nuevos productos mensualmente.

Lecciones aplicables para otros emprendedores

1. Potencia el Talento Humano: La motivación inicial de la fundadora fue mejorar la explotación del talento humano. Si no potencias a tu personal, estás desperdiciando oportunidades y errores ya cometidos te seguirán afectando.
2. La Diversificación debe ser Planificada: La empresa planea realizar estudios de mercado continuos antes de incorporar nuevos productos al portafolio, asegurando la rotación y el margen de ganancia de cada uno. No diversifiques sin datos.
3. Adopta Tecnología para la Competitividad: Para ser más efectivos y asertivos, Distrimas planeó contratar la plataforma Tradebook para la toma ágil de pedidos en campo y el uso de un CMR (Customer Relationship Management). ¡No temas invertir en herramientas que te hagan más competitivo!

Sprints realizados por la empresa

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

Canvas actual (Business Model Canvas)

El modelo de negocio de Distrimas se centra en ser un distribuidor mayorista que utiliza el canal TAT (tienda a tienda).

• Segmentos de Clientes: Tiendas de barrio, enfocados en estrato 1, 2 y 3 en Medellín y el Sur del Valle de Aburrá.
• Propuesta de Valor: Distribución eficiente (entrega en 48 horas), precios competitivos, calidad en el servicio y desarrollo de vínculos fuertes con el cliente a través de estrategias de marketing basadas en el ser humano.
• Canales: Venta directa con equipo comercial, complementada con un proceso de entrega externalizado para optimizar costos.
• Relación con Clientes: Cuidado a través de lo emocional, enfocándose en la cultura de servicio y la rapidez para solucionar necesidades.
• Fuentes de Ingresos: Venta de productos de consumo masivo (detergente, atún, snacks) con un margen superior al 20%.

Evolución del modelo y pivotes hasta el canvas actual

El modelo se mantuvo en la comercialización de productos ya transformados (no manufactura) para enfocarse en la eficiencia logística y de ventas. El principal ajuste fue el uso inicial de un tercero para la entrega de pedidos, lo cual es una estrategia clave de apalancamiento logístico que minimiza los costos operativos hasta que la empresa se capitalice.

Plan de validación y camino al product-market fit

El plan de validación se basó en el conocimiento previo del mercado de la fundadora, quien había trabajado en distribución TAT.

• Validación de Demanda: La investigación proyecta un crecimiento satisfactorio para las marcas seleccionadas (Dersa, Isabel, Delizia) en sus respectivos sectores.
• Aceptación de Precio: El estudio de mercado indica que un 60% de los clientes potenciales están dispuestos a vender los productos y a pagar los precios establecidos por Distrimas.
• Métricas de Control: Se planteó usar indicadores como Número de clientes impactados con publicidad vs. Número de clientes nuevos en el mes, buscando un cumplimiento del 95%.

Acciones concretas para replicar hoy (≤30 min):

1. Diseña tu Cultura de Servicio: Distrimas prioriza la conexión emocional. Define hoy mismo tres procesos sencillos que permitan a tu equipo dar soluciones rápidas y ágiles a las necesidades del cliente.
2. Externaliza tu Logística Inicial: Si la capacidad financiera inicial es limitada, imita a Distrimas: contrata a un tercero con documentación legal para la entrega de pedidos (un régimen simplificado, por ejemplo) para optimizar recursos mientras capitalizas.

Sprint 2 – Viabilidad

Viabilidad económica

Precio y evolución de política de cobros La estrategia de precios se basa en la distribución de productos económicos dirigidos a estratos 1, 2 y 3, buscando una alta adquisición. La meta es lograr que los productos ofrezcan un margen de ganancia superior al 20% para asegurar la cobertura de gastos fijos y variables.

Estructura de costes y apalancamiento operativo a lo largo del tiempo Los costos iniciales de inversión (solo en el primer año) se centran en activos fijos como equipos de oficina ($4.095.000 COP) y equipos de cómputo ($5.800.000 COP), además de un inventario inicial. Los gastos operativos claves proyectados para el Año 1 (2016) incluyen:

• Gastos de Administración: $66.963.360 COP (incluye salario gerente, telesentinel, Tradebook).
• Gastos de Publicidad y Ventas: $3.407.840 COP (incluye bolsas ecológicas y ayuda ventas por $1.100.000 COP).
• Costo de Distribución (Externalizado): $7.200.000 COP.

Rentabilidad: márgenes y beneficios actuales (proyectados) La rentabilidad proyectada es robusta, evidenciada en los resultados a cinco años:

• Utilidad Neta Final: Crece de $15.344.634 COP (Año 1) a $198.096.644 COP (Año 5).
• Viabilidad Financiera: El Valor Presente Neto (VPN) de $246.745.436 COP es positivo y la Tasa Interna de Retorno (TIR) es del 143%, lo que indica que el proyecto es altamente viable y sostenible en el tiempo.

Punto de equilibrio: tiempo hasta beneficios y volumen necesario El plan busca activamente generar los ingresos necesarios para alcanzar el punto de equilibrio y construir una rentabilidad en constante crecimiento. Los análisis de sensibilidad mostraron que la viabilidad desaparece si el precio de venta se reduce un 20%, resultando en una TIR negativa de -26.76% y un VAN de $-132.762.295 COP. Esto subraya la importancia crítica de mantener la estrategia de precios y márgenes definida.

Viabilidad legal: riesgos regulatorios y mitigación.

• Tipo de Organización: Se eligió la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) por sus beneficios.
• Documentación: Se requiere la Cámara de Comercio vigente, RUT, formulario RIT diligenciado de la Alcaldía de Itagüí, y copia de la cédula del representante legal.
• Costos Legales: Se contemplan costos asociados a asuntos legales, detallados en el plan (Tabla 12: Costos asociados a asuntos legales).

Tecnología: usadas/desarrolladas (IA, IoT, Blockchain…); roadmap: prototipo → v1 → escalado cloud.

La tecnología es vista como un factor de competitividad y efectividad:

• Adquisición de Pedidos en Campo (v1): Contratación de la plataforma Tradebook para la agilidad en la toma de pedidos, gestión de CMR y presupuestos mensuales.
• Procesos de Back-office: Uso del sistema contable World Office para la facturación.
• Procesos de Selección: Uso de fuentes de reclutamiento digitales (computrabajo, elempleo.com).

Innovación: producto, proceso, modelo, marketing; grado de innovación.

• Innovación en Modelo/Marketing: Desarrollo de vínculos fuertes basados en el ser humano. En el futuro, se propone diseñar nuevas posibilidades de negocios online con las tiendas de barrio para generar diferenciación, siguiendo las tendencias de compras en línea.
• Innovación en Proceso: Implementación de bolsas biodegradables y amigables con el medio ambiente, integrando la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) desde el inicio.

Sprint 3 – Marketing & Ventas

Plan de ventas

Tipo de cliente (B2B, B2C, B2G…) Distrimas es fundamentalmente un B2B (Distribuidor a Tienda de Barrio), aunque su éxito depende del flujo B2C (Consumidor final) en los estratos 1, 2 y 3.

Buyer persona principal El cliente principal es el dueño de la tienda de barrio, que requiere productos de consumo masivo (canasta familiar y aseo) con alta rotación y un precio económico para sus clientes finales.

Fuentes de ingresos Venta de tres líneas de producto iniciales: alimentos (Atún Isabel, Snacks Delizia) y línea de aseo (Detergente Dersa).

Canales de captación

• Canal Principal: TAT (Tienda a Tienda), que es el canal más efectivo para la colocación de productos.
• Fuerza de Ventas: Uso de personal comercial idóneo para desarrollar las estrategias y generar captación de información.
• Marketing Directo: Uso de publicidad de bajo coste como bolsas ecológicas y ayuda ventas.

Embudo de conversión El objetivo es un 80% de efectividad en ventas del personal comercial. Cada vendedor está proyectado para realizar 100 visitas diarias (500 semanales, 2000 mensuales), resultando en 1280 clientes efectivos mensuales por vendedor, sumando 2560 clientes efectivos totales iniciales.

Publicidad y marketing (especial foco en digital) El presupuesto inicial de publicidad es de $1.100.000 COP para bolsas ecológicas y ayuda ventas. La estrategia se enfoca en afianzar el crecimiento a través del método más efectivo para llegar al cliente.

• Acciones de Marketing: Definir una cultura de servicio, implementar procesos ágiles y capacitar al personal en atención al cliente.
• Control: Medir el número de clientes impactados con publicidad vs. clientes nuevos, buscando un cumplimiento del 95%.

Plan de crecimiento de clientes

Acciones clave para los primeros 100 clientes y escalado posterior. La estrategia inicial fue centrar la capacidad de atención en zonas primarias (Itagüí, Caldas, La Estrella, San Antonio de Prado).

• Proceso de Barrido: Implementar «barridos de zonas» en estos municipios para captar clientes.
• Rutas Optimizadas: Diseñar rutas organizadas secuencialmente.
• Potenciación del Personal: El objetivo inicial era potenciar al personal para abarcar 4,000 tiendas del universo potencial.

Motores de crecimiento: viralidad, paid, canal B2B, partnerships… El motor principal es la efectividad de la fuerza de ventas y el servicio diferenciado (captar cliente a través de lo emocional). Se buscaban alianzas con marcas que generaran un buen volumen de ventas y eliminaran los costos de distribución.

Escalabilidad: qué actividades ya son escalables y cuáles lo serán.

• Escalable: La estructura legal SAS, el uso de tecnología (Tradebook/CRM) y los procesos administrativos y financieros (World Office).
• Proceso Clave: El proceso de selección de personal está formalizado para incorporar personal idóneo rápidamente, buscando grupos de alto desempeño.

Cuellos de botella y soluciones aplicadas. El principal cuello de botella es la competencia de distribuidores grandes y consolidados. La solución fue enfocar la fuerza de ventas en un número específico de tiendas para cubrirlas semanalmente, posicionando la marca con una imagen de confiabilidad y manteniendo un benchmarking constante.

Acciones concretas para replicar hoy (≤30 min):

1. Mapea tu DAFO Semanal: La matriz DAFO permite identificar debilidades como «capacidad financiera inicial» y convertirlas en estrategias D-O, como distribuir productos nuevos con buenos márgenes de rentabilidad para capitalizar. Haz este ejercicio de forma recurrente.
2. Organiza tu Rutero: No disperses tu equipo. Define tus zonas primarias y diseña rutas organizadas secuencialmente para maximizar la cantidad de visitas diarias (100 diarias proyectadas por vendedor).

Sprint 4 – Financiación

Necesidades de financiación por etapa y cómo se consiguieron; dificultades.

El plan de negocios se diseñó con una estructura financiera mixta para el Año 0.

• Recursos Propios (Capital Social): $20.000.000 COP.
• Crédito/Préstamo Bancario: $5.000.000 COP.

Dificultades: La necesidad de un préstamo bancario de $5.000.000 COP fue fundamental para el inicio de las actividades.

Otras fuentes: bancos, alternativas; condiciones, consejos y errores a evitar.

• Condiciones: El préstamo se proyectó a 24 meses con una tasa mensual de interés del 1.9%. El valor total de intereses a cancelar fue de $1.265.748 COP.
• Consejo: Asegurar que los flujos de caja operativos sean suficientes para cubrir la deuda. La proyección demostró que Distrimas podría manejar esta obligación financiera, registrando un flujo de caja positivo en el Año 1 de $5.513.452 COP.

Sprint 5 – Estrategia y desarrollo personal

Estrategia competitiva

Análisis sector (TAM/SAM/SOM, competidores), mapa competitivo y rivalidad. El mercado objetivo es el canal TAT, con un universo potencial de 14,000 tiendas.

• Competidores: Distribuidores de gran trayectoria en el mercado. La competencia es compleja, pero Distrimas identifica una oportunidad en la distribución de las marcas seleccionadas.
• Rivalidad: Alta. Se requiere un benchmarking continuo para captar clientes a través de lo emocional y el buen servicio para contrarrestar a los competidores.
• Factores de Éxito: Conocimiento del sector, información sobre zonas y rutas, personal capacitado, y proveedores comprometidos con la labor.

Ventaja competitiva sostenible y estrategias para lograrla. La ventaja competitiva se centra en la dirección profesional en administración comercial y mercadeo de la fundadora, que provee bases para el desarrollo de estrategias de mercadeo y captación de información. Además, se enfoca en el servicio de calidad y la capacidad de competir en las nuevas necesidades del mercado.

Cadena de valor, DAFO, 5 fuerzas de Porter.

• Cadena de Valor: La actividad central es la comercialización y distribución de productos ya transformados (no hay proceso de producción o transformación interna de materias primas). La clave es seleccionar productos con alto margen y alta rotación.
• DAFO (Matriz FO, DO, FA, DA):
  • Fortaleza (F-O): Usar el conocimiento del sector y el gran número de tiendas para distribuir productos nuevos con buenos márgenes.
  • Debilidad (D-O): Superar la baja capacidad financiera inicial potenciando la distribución de marcas fuertes (como Isabel).
  • Fortaleza (F-A): Mantener un benchmarking continuo con la competencia mientras se captan clientes a través de lo emocional.
  • Debilidad (D-A): Abarcar clientes en las zonas municipales y mantener un buen servicio, a pesar de las alianzas entre compañías competidoras.

Equipo humano

Fundadores & Equipo promotor: nombres/cargos y pertenencia a colectivos con más dificultades.

• Fundadora: Yudy Alexandra Mosquera Restrepo. Profesional en formación (estudiante de noveno semestre en 2015) de administración comercial y mercadeo. Egresada del SENA como tecnóloga en gestión administrativa.
• Experiencia: Valla y Venga (publicidad BTL), Santamaría Trasteos (mudanzas), Disfronteras (distribución TAT de bebidas).

Competencias emprendedoras del equipo: 1) críticas, 2) carencias, 3) cómo las reforzaron o incorporaron socios.

• Críticas: La fundadora posee experiencia y trayectoria en el campo de la distribución, minimizando errores gracias al aprendizaje de fallas pasadas y potencializando oportunidades. Posee bases sólidas en el desarrollo de estrategias de mercadeo y captación de información.
• Reforzamiento: La estructura organizacional se complementa con un equipo idóneo y capacitación constante. El compromiso profesional incluye aprender de la experiencia para maximizar aciertos y minimizar errores.
• Requerimiento de Personal: Se busca personal idóneo en actitud y aptitud, con un enfoque en la estimulación de grupos de alto desempeño. El perfil del Gerente General requiere 2 años de experiencia en manejo de personal y direccionamiento estratégico.

Miedos/bloqueos iniciales y cómo se superaron. El bloqueo inicial era la dependencia de una empresa ajena donde las capacidades de la emprendedora no se explotaban al máximo, y la presión de la vida económica. Esto se superó con la creación de la empresa propia para garantizar ingresos superiores y adquirir más experiencia.

Sostenibilidad e Impacto

Triple balance: económico · social · ambiental.

• Económico: Demostrado por la alta viabilidad financiera (TIR 143%, VPN positivo) y la estrategia de rentabilidad (>20% margen).
• Ambiental: Se compromete con la conservación del medio ambiente utilizando bolsas biodegradables y amigables, lo cual forma parte de la RSE proyectada.
• Social: Se propone la capacitación a los tenderos (dueños de las tiendas de barrio) para ayudarles a mejorar sus finanzas y la administración de sus negocios. Aunque inicialmente no es una publicidad fuerte, es un compromiso futuro de la fundadora.

ODS cumplidos. Aunque no se mencionan explícitamente los ODS, las acciones se alinean con:

• ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico: Creación de empleo (estructura inicial de 7 cargos) y búsqueda de crecimiento rentable.
• ODS 12: Producción y Consumo Responsables: Uso de bolsas biodegradables.

Consejos accionables para otros emprendedores

1. ¡Empieza Corrigiendo Errores Pasados! Si tienes experiencia en un sector y has identificado fallas (ya sea en procesos o trato al talento humano), utiliza ese conocimiento. Distrimas nació para corregir los errores en la explotación del talento y la gestión ineficiente observada previamente. ¡Convierte la frustración en tu plan de negocio!
2. Define Tu Margen Mínimo de Supervivencia (MMS): El éxito financiero de Distrimas está ligado a asegurar productos con un margen superior al 20%. Antes de comprar o distribuir, calcula rigurosamente tu MMS para cubrir tus costos operativos y proyéctate para tener un resultado positivo desde el primer año.
3. No Dejes la Logística al Azar: Si no puedes costear un parque automotor al inicio, externaliza la logística de entrega con un socio (régimen simplificado o freelancer logístico) para reducir el costo operativo, tal como lo hizo Distrimas. Enfócate en lo que te hace único: ¡vender y relacionarte con el cliente!
4. Haz que tu Servicio sea Emocional, no Solo Transaccional: El plan de crecimiento de Distrimas incluye la estrategia de «captar cliente a través de lo emocional» y posicionarse con una imagen de confiabilidad. Recuerda que en el canal tradicional, el factor humano es tan importante como el precio.