Caso: Valida entrenamiento mental B2B para colegios con ONA

¡Hola líderes de proyectos!

Este caso práctico muestra cómo ONA, una startup de tecnología educativa, logró validar su modelo de entrenamiento mental para jóvenes deportistas y estudiantes en entornos de alta exigencia. Aprenderás cómo el equipo fundador pivotó su mensaje comercial de un enfoque en el «bienestar emocional» a una promesa de «rendimiento y retención», logrando así captar la atención de colegios privados y centros deportivos. Descubrirás el inmenso valor de lanzar un producto mínimo viable (MVP) completamente funcional sin realizar una gran inversión inicial en inteligencia artificial, priorizando los pilotos pagados y la validación real en el mercado. Es una lectura imprescindible para aquellos emprendedores que buscan estructurar un modelo de ventas B2B, arrancar sin depender de financiación externa y generar un impacto social que sea plenamente medible.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

• Nombre empresa: ONA – Entrena tu mente. Lidera tu vida.
• País (ISO‑2): ES.
• Año fundación: 2024 (fase de validación, constitución prevista tras pilotos).
• Empleo creado (destacado): 2 fundadores activos; con previsión de colaboraciones externas en psicología y tecnología tras la validación.
• Sector principal | secundarios: EdTech (tecnología educativa) | Salud mental juvenil | Deporte base.
• Fases tratadas en el caso: Idea · Validación · Early-Revenue (pilotos pagados) · Preparación para Growth.
• Web: https://tatxe.org/
• Redes sociales:
  • LinkedIn.
  • Instagram.
  • X (Twitter).
• Resultados actuales:
• Facturación: Negociando pilotos pagados con el objetivo de cerrar entre 2 y 4 centros en los próximos 12 meses.
• EBITDA: No aplica al estar en fase pre-revenue.
• Nº empleados: 2 fundadores y diversas colaboraciones externas.
• Nº usuarios/clientes: El objetivo inmediato es alcanzar entre 150 y 500 alumnos activos en los tres primeros años.
• Dato destacado: Se ha logrado una firme validación metodológica con psicólogos y centros, definiendo un modelo de negocio B2B que ya se encuentra en fase de entrevistas con los verdaderos decisores de compra.

Resumen:

ONA nace con el claro propósito de dar respuesta a un problema cada vez más visible: el abandono y el bajo rendimiento de los jóvenes en entornos de alta exigencia tanto académica como deportiva. Este fenómeno no ocurre por falta de talento, sino por una preocupante carencia de entrenamiento emocional adecuado. Para solucionarlo, su propuesta integra de forma magistral la tecnología gamificada, herramientas de inteligencia artificial y un acompañamiento humano muy cercano, permitiendo entrenar competencias emocionales de forma continua y, sobre todo, medible. Apuntando a colegios y clubes deportivos con una profunda cultura de excelencia, ONA apuesta por ventas institucionales y un modelo de ingresos recurrentes.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

Problema / “Aha moment”: necesidad detectada + cliente objetivo

 El verdadero origen de ONA radica en la aguda observación directa por parte de sus fundadores. Se dieron cuenta de cómo jóvenes llenos de talento y motivación, inmersos en entornos de alta exigencia, sufrían constantemente bloqueos mentales, episodios de ansiedad y, en última instancia, un abandono prematuro de sus pasiones. El sistema educativo y deportivo tradicional suele priorizar el resultado final por encima del proceso de aprendizaje y solo actúa cuando el problema o la crisis ya es innegable. Faltaban herramientas verdaderamente estructuradas y medibles para entrenar la gestión emocional, fomentar la resiliencia y construir la autoconfianza desde la base.

El cliente objetivo se definió de forma muy clara: las direcciones generales y académicas de colegios privados o concertados que poseen una fuerte cultura deportiva, así como los centros deportivos con equipos federados. Estos clientes buscan constantemente formas de diferenciarse en el mercado, consolidar una cultura de excelencia integral y ofrecer a sus alumnos herramientas de bienestar reales, escapando de los simples discursos vacíos.

Validación inicial: cómo ajustaron solución‑problema; propuesta de valor

Tras identificar este enorme vacío estructural, el equipo fundador salió a la calle para validar si este problema era una prioridad. Mediante decenas de entrevistas con directores de centros, psicólogos y responsables deportivos, confirmaron que las soluciones tradicionales, como las charlas motivacionales o los talleres puntuales, no generan un impacto sostenido ni medible en el tiempo.

A partir de ahí, cristalizó su propuesta de valor: ONA ofrece un sistema integral, continuo y medible de entrenamiento mental. Su enfoque se fundamenta en la ciencia, integra un fuerte ADN deportivo y utiliza la gamificación para conectar con los jóvenes. La plataforma tecnológica monitoriza el estado emocional de los usuarios de forma constante y, cuando detecta un nivel de malestar o riesgo, activa inmediatamente un protocolo de acompañamiento humano, fusionando lo mejor de la tecnología con la empatía personal.

Primeros pasos: de la idea a la oportunidad

El equipo inicial lo conforman Núria Fonts, actuando como CEO, especialista en coaching y ventas, y José Salgado en el rol de CTO, aportando su vasta experiencia en psicología aplicada y tecnología. Juntos decidieron diseñar un prototipo digital gamificado muy ágil, dejando de lado la inteligencia artificial avanzada en esta primera etapa para basarse en ejercicios probados y feedback estructurado. Sus primeras acciones fueron de manual emprendedor: reuniones intensivas con psicólogos clínicos para blindar el modelo científico y entrevistas con directores para medir la disposición real a pagar, culminando en el diseño de un piloto de 8 a 12 semanas como prueba de fuego en el mercado.

Historia de la empresa

Cronograma de hitos:

• 01/2024: Se logró la identificación precisa del problema y la definición del segmento, validando la necesidad real en centros deportivos y educativos.
• 02–03/2024: Las entrevistas exhaustivas con psicólogos y directores de centros confirmaron que el problema era una prioridad y ayudaron a identificar los verdaderos motivos que impulsan la compra.
• 04/2024: Finalizó el diseño del MVP y la metodología gamificada. En este punto, tomaron la valiente decisión de priorizar la validación en entornos reales antes de gastar recursos en desarrollos tecnológicos complejos.
• 05/2024: Tuvieron lugar las primeras reuniones formales para ofrecer pilotos pagados, obteniendo un feedback invaluable sobre el pricing y los métodos de implantación.
• 06/2024: Ejecutaron un ajuste estratégico del modelo de negocio, centrando todos los esfuerzos en la venta consultiva y destacando el valor del acompañamiento humano.
• 07/2024: Se proyectó el inicio de los pilotos en centros, con el objetivo primordial de medir el impacto, asegurar la retención y recolectar datos empíricos.

Anécdotas interesantes y aprendizajes

Un error inicial muy revelador fue intentar vender la plataforma utilizando el concepto de “bienestar emocional”. Esta aproximación despertó un interés muy tibio entre las instituciones. Sin embargo, al pivotar inteligentemente la narrativa y reformular el discurso hacia la “mejora de rendimiento y reducción de abandono”, la atención de las direcciones generales aumentó de forma espectacular. Aprendieron por las malas que la urgencia de un problema no se percibe en las instituciones hasta que estalla una crisis visible, como la bajada en picado de las notas o conflictos internos graves. Su gran reto fue construir una historia que hiciera evidente el altísimo coste que asume el colegio al no intervenir a tiempo.

Momentos difíciles: crisis y cómo se superaron

Uno de los mayores bloqueos surgió al intentar fijar el precio. Los centros adoraban la idea, pero paralizaban la asignación de presupuesto argumentando la falta de evidencias previas de impacto.

• Qué hicieron: Reaccionaron ofreciendo pilotos con un coste reducido pero de pago, incluyendo el compromiso firme de medir los resultados del antes y el después. Además, ataron estos pilotos a la posibilidad de escalar directamente a una licencia anual completa si se demostraba la mejora.
• Aprendizaje: Validar si alguien está dispuesto a pagar exige dejar atrás la palmada en la espalda por una «buena idea» y buscar un compromiso formal mediante una firma, un pago inicial o una carta de intención vinculante.

Retos y estrategias aplicadas

• Financiero: Tuvieron que operar desde cero sin inversión externa, abrazando el modelo de bootstrapping y financiando ellos mismos el desarrollo.
• Mercado: Se enfrentaron a los extremadamente largos ciclos de decisión típicos de los centros educativos. La estrategia fue armarse de paciencia y centrarse obsesivamente en construir credibilidad con casos de éxito demostrables antes de intentar vender a gran escala.
• Equipo: Había un claro vacío en conocimientos de psicología aplicada muy estructurada y en programación de IA. Lo solucionaron inteligentemente incorporando colaboradores externos y asesores mediante acuerdos de phantom shares, alineando el éxito de todos.

Lecciones aplicables para otros emprendedores

• No confundas jamás el simple interés o la simpatía con un compromiso real: solo una transferencia bancaria o un contrato firmado validan tu hipótesis de negocio.
• Tu discurso de ventas tiene que atacar directamente los impulsores reales del cliente (el prestigio del centro, los resultados académicos, la retención de matrículas) y no quedarse solo en lo bonito de tu propósito social.
• Un producto mínimo viable (MVP) que funcione a medias pero que pueda medir el progreso es infinitamente mejor y aporta más valor que una plataforma de software perfecta pero vacía de usuarios reales.

Sprints realizados por la empresa

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

Canvas actual 

El segmento principal apunta a las direcciones de colegios privados y concertados con un fuerte enfoque deportivo, así como a centros deportivos federados. La necesidad que resuelven es el riesgo de abandono y las bajadas de rendimiento originadas por la presión y la ansiedad en los alumnos. Su propuesta de valor es ofrecer un sistema cuantificable de entrenamiento mental, enraizado en el deporte y la ciencia, con apoyo de mentores humanos. El producto real es un programa anual gamificado que entrega métricas de rendimiento y clima escolar. Los beneficios que experimenta el cliente son la reducción dramática de incidencias disciplinarias, mejores calificaciones y un gran refuerzo en su reputación institucional.

Llegan a ellos a través del contacto directo, eventos, la red de contactos personales y prescriptores clave. Se relacionan con el cliente actuando como partners estratégicos y asignando un mentor de referencia a cada colegio. Su flujo de ingresos depende de licencias anuales por centro escolar, que escalan según el volumen de usuarios, abriendo la puerta a ventas cruzadas (upselling) directamente a las familias. Los costes principales provienen del desarrollo del software, las licencias y el pago a profesionales humanos. Las alianzas estratégicas con psicólogos, expertos tecnológicos y escuelas innovadoras (early adopters) sostienen todo este engranaje. Su métrica estrella, o KPI principal, es el número de colegios piloto que logran retener y renovar el servicio.

Evolución del modelo y pivotes

El modelo no fue estático. Pivoteó de manera decisiva desde vender un «bienestar emocional» ambiguo hacia la promesa firme de «rendimiento y retención», ya que la salud mental, lamentablemente, no creaba suficiente sentido de urgencia en los despachos de dirección. También abandonaron la idea de vender de tú a tú a las familias (B2C), adoptando un esquema B2B2C que aseguraba una entrada institucional mucho más sólida. Finalmente, renunciaron temporalmente a construir una IA compleja, usando procesos manuales detrás de una interfaz atractiva para asegurar primero el encaje del producto en el mercado.

Plan de validación y camino al product-market fit

El plan de ataque fue someter a prueba hipótesis críticas: ¿el problema es tan doloroso como para que paguen por resolverlo? Implementaron pilotos de entre 8 y 12 semanas, evaluando a los jóvenes antes y después. Establecieron un criterio de éxito brutalmente claro: consideraban validada la fase si al menos tres instituciones firmaban el piloto, si registraban una mejora superior al 10% en las métricas de bienestar y notas, y si posteriormente renovaban a contrato anual. Están monitorizando un objetivo de retención del 80% y utilizando la tasa de repetición de compra como la prueba definitiva de su éxito.

Sprint 2 – Viabilidad

Viabilidad económica

Definieron una política de precios de posicionamiento premium, fijando el precio objetivo en 20 € mensuales por alumno. Establecieron una línea roja absoluta en un Precio Mínimo Viable de 10 € mensuales por usuario, sabiendo que bajar de esa cifra destruiría sus márgenes y devaluaría la percepción de la marca. Tienen una estructura de costes muy eficiente. Los fijos son puramente de desarrollo tecnológico y personal clave, mientras que los variables dependen del uso de servidores y mentores.

La escalabilidad es prometedora

Con su estructura actual pueden gestionar hasta seis centros educativos enteros antes de necesitar contratar más personal fijo. Con este esquema, proyectan un espectacular margen bruto del 75%, dejando el coste variable en unos 5 € frente a los 20 € de ingreso. Alcanzan su punto de equilibrio (break-even) con solo dos centros funcionando a pleno rendimiento. Sus proyecciones financieras apuntan a que, captando tan solo cuatro colegios, superarían los 150.000 € de facturación anual en sus primeros 12 meses.

Viabilidad legal: riesgos regulatorios y mitigación

ONA se blindó constituyendo una Sociedad Limitada desde el principio, protegiendo así el patrimonio personal de los fundadores y dejando la estructura lista para futuras inyecciones de capital. El aspecto más delicado de su operativa es la recopilación de datos psicológicos de menores. Por ello, implementaron un control férreo bajo la normativa RGPD, blindando el consentimiento parental. Aunque no actúan como una entidad sanitaria, han implementado estrictos protocolos de protección infantil para todos los mentores. El pacto de socios incluye cláusulas de oro: no competencia, vesting (para asegurar que los fundadores se queden a largo plazo) y protección contra la dilución.

Tecnología: roadmap

Comenzaron (Fase 1) armando una plataforma web muy visual y gamificada, apoyándose en software estándar de terceros (SaaS) y posponiendo desarrollos complejos. La Fase 2 está centrada en optimizar la base de datos y generar automatizaciones que ahorren tiempo a los mentores. Para la Fase 3, el gran salto, planean migrar a una arquitectura escalable en la nube (cloud) y desplegar modelos de inteligencia artificial propios. Esta IA se usará para personalizar los ejercicios diarios y redactar informes de forma autónoma. La regla inquebrantable que tienen es no gastar ni un euro en IA hasta que la tracción en el mercado esté garantizada.

Innovación

El nivel de innovación de ONA se define como radical, aunque no disruptivo. Su verdadera magia no reside en usar una tecnología secreta, sino en la integración vertical magistral que consiguen: juntan analítica de datos, recompensas de juego y psicólogos reales en un solo ciclo de uso continuo. Han transformado lo que solía ser una intervención puntual en un proceso de prevención predecible y medible.

Sprint 3 – Marketing & Ventas

Plan de ventas

Trabajan bajo un formato puramente B2B. Su «buyer persona» es el director de la institución, la persona que pierde el sueño pensando en el prestigio de su colegio y en retener las matrículas año tras año. Su embudo de conversión es extremadamente consultivo:

1. Detectan colegios con presión académica o quejas de familias.
2. Agendan reuniones individuales para presentar los beneficios del piloto.
3. Ejecutan y miden el piloto para demostrar valor empírico.
4. Cierran la venta del contrato anual.
5. Realizan ventas premium adicionales a las familias más involucradas. En digital, han descartado canales masivos como Instagram o TikTok y dirigen todo su esfuerzo a LinkedIn, donde se congregan los directores y decanos.

Plan de crecimiento de clientes

Para asaltar los primeros cien clientes, la estrategia se basa en blindar primero entre dos y cuatro centros clave de su red de confianza inmediata. De ahí van a extraer casos de éxito documentados con porcentajes de mejora reales, usándolos como palanca de venta para los siguientes diez centros. Escalarán apoyándose en alianzas con grandes patronales de escuelas. Han identificado su mayor cuello de botella: el tiempo que dedican los fundadores a dar soporte a los alumnos. Para romper ese límite de crecimiento, están estandarizando todos los procesos y creando una red de mentores externos certificados que asuman esa carga.

Plan de internacionalización

Con la mirada en el futuro, los mercados naturales para su expansión inicial son Chile y México. Los han seleccionado por la facilidad del idioma compartido, su enorme alineación cultural con España en temas educativos y porque los costes operativos para iniciar operaciones son mucho menores. A un horizonte de 5 años, visualizan Estados Unidos como el premio mayor, pero solo atacarán allí tras consolidar un partner local en Latinoamérica.

Sprint 4 – Financiación

Necesidades y estrategia de financiación

Calcularon que para sobrevivir y crecer durante sus primeros 18 meses necesitarían 140.000 €. De esa cantidad, una enorme porción, 100.000 €, la cubrieron los propios socios en forma de trabajo no remunerado y préstamos participativos, asumiendo un inmenso riesgo personal. Esto les dejó una necesidad real de caja de apenas 40.000 €. Su mentalidad fue de bootstrapping extremo. Han eludido la inversión privada en esta etapa tan temprana, con el fin de evitar ceder acciones de la compañía (dilución) antes de tiempo. Han priorizado exprimir todas las líneas de financiación pública no dilutivas posibles, como los préstamos ENISA en España y ayudas directas a la digitalización (ACCIÓ). Entienden que la entrada de un Business Angel o fondo de Venture Capital solo tendría sentido estratégico en el futuro, siempre y cuando este inversor aporte contactos vitales en el sector educativo, y no solo dinero.

Sprint 5 – Estrategia y desarrollo personal

Estrategia competitiva

El mercado total disponible (TAM) al que aspiran son todos los colegios y clubes privados de España. Su ventaja competitiva sostenida se basa en su base de datos longitudinal (cómo evolucionan los estudiantes mes a mes) y en una metodología pedagógica propia que es dificilísima de copiar. Se enfrentan a aplicaciones móviles genéricas de meditación que son baratas pero ineficaces, ya que carecen de seguimiento humano. Sus mayores fortalezas radican en la hibridación de la empatía humana con la eficiencia del software. No obstante, son conscientes de sus debilidades, principalmente los recursos financieros limitados, y ven una gran amenaza en la extrema lentitud burocrática de los colegios para firmar los presupuestos.

Equipo humano

El timón de la empresa lo llevan perfiles muy complementarios. Núria Fonts (CEO), aporta toda la fuerza en liderazgo y habilidades de venta corporativa. A su lado, José Salgado (CTO), un profesional de más de 50 años que reinventó su carrera, aporta su profundo conocimiento psicológico y sus tablas en desarrollo de software. Fueron muy honestos al identificar que les faltaba maestría en inteligencia artificial y psicometría dura, huecos que taparon ágilmente atrayendo talento externo con promesas de participación en el capital social. Superaron el clásico miedo a la parálisis por análisis (el temor a no haber validado bien la idea) lanzándose a la piscina de la acción directa y dejando de lado el perfeccionismo tóxico. Se enfocaron en cerrar micro-objetivos medibles.

Sostenibilidad e Impacto

El modelo tiene un balance triple espectacular. En lo económico, proyectan alta rentabilidad con muy pocos clientes. En lo ambiental, su naturaleza puramente digital y remota garantiza una bajísima huella de carbono, que medirán a final de año. En lo social, su impacto es profundo: previenen activamente el abandono escolar, fortalecen las mentes de la próxima generación y cumplen de manera directa con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas número 3 (Salud y Bienestar) y 4 (Educación de Calidad).

Consejos accionables para otros emprendedores

Basados en el sudor y la experiencia de ONA, aquí tienes los pasos que debes seguir hoy mismo:

• Exige hechos, no aplausos: No te engañes con palabras amables. Hasta que un cliente no firma un papel o realiza una transferencia, tu producto no está validado. Exige compromisos reales desde el primer minuto.
• Vende la pastilla para el dolor real: Averigua qué le quita el sueño a la persona que paga. Adapta tu presentación para solucionar sus grandes problemas (en este caso, prestigio o retención de alumnos), y usa tu misión social como un extra, no como el argumento principal.
• Construye el coche, no la fábrica: Ni se te ocurra gastar miles de euros desarrollando tecnología puntera sin haber vendido antes. Monta un producto mínimo viable, arréglatelas con procesos manuales en la sombra y céntrate en aprender qué usan realmente los usuarios.
• Evita engordar la nómina: Al principio, colabora con especialistas externos cediéndoles participaciones futuras de la empresa en lugar de pagar grandes salarios fijos que devorarán tu liquidez.

Aprendizajes del programa mentorDay

El paso por la aceleración dejó una huella profunda en la trayectoria de los fundadores. Los módulos de validación de negocio y las dinámicas para definir y estructurar métricas clave les salvaron de meses de trabajo inútil. Gracias al programa, decidieron dar ese giro radical a su discurso comercial y abandonar la vaguedad del «bienestar» para prometer resultados numéricos. Su mayor recomendación para quien emprenda este camino es utilizar el acompañamiento de los mentores para ordenar el caos mental, verbalizar los bloqueos sin vergüenza y, sobre todo, no tener miedo a cambiar toda la estrategia si los datos del mercado te están gritando que estás equivocado.