LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES DE PORTER

Accélérez votre activité grâce à ces conseils d'experts sur les "5 forces concurrentielles de Porter" - Analysez et découvrez ce TIP !

L'analyse de Porter pour trouver des avantages concurrentiels

L'analyse des 5 forces de Porter est un outil très utile pour évaluer la concurrence sur un marché et découvrir d'éventuels avantages concurrentiels.

Voici quelques conseils sur la manière dont un entrepreneur peut utiliser cet outil pour trouver des avantages concurrentiels :

1. Identifier les cinq forces en présence : la première étape consiste à identifier chacune des cinq forces de Porter : la rivalité entre concurrents, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits ou services de substitution, le pouvoir de négociation des clients et le pouvoir de négociation des fournisseurs.
2. Évaluer l'intensité de chaque force : l'étape suivante consiste à évaluer la puissance de chaque force sur le marché que vous souhaitez pénétrer. Pour ce faire, vous pouvez utiliser différents outils, tels que des enquêtes, des entretiens, des analyses de données, etc.
3. Rechercher des opportunités : Une fois que les forces affectant le marché ont été identifiées, l'étape suivante consiste à rechercher des opportunités. Il est important de prêter attention aux forces les moins intenses, car elles peuvent être une source d'avantage concurrentiel.
4. Découvrir les faiblesses de la concurrence : Une autre approche utile consiste à analyser les faiblesses des concurrents sur le marché. En identifiant les faiblesses des concurrents, il est possible de trouver des opportunités pour développer des avantages concurrentiels.
5. Identifier les ressources et les capacités clés : Pour développer un avantage concurrentiel, il est important d'identifier les ressources et les capacités clés de l'entreprise. Une fois identifiées, celles-ci peuvent être utilisées pour créer une proposition de valeur unique et différenciée qui attire les clients.
6. Se tenir au courant : il est important d'être conscient de l'évolution du marché et des forces qui l'affectent. Cela permettra à l'entreprise d'adapter sa stratégie et de maintenir son avantage concurrentiel au fil du temps.

Michael Porter

Au cours des 20 dernières années, L'ouvrage de Michael Porter intitulé "Being Competitive" est une référence mondiale dans le domaine de la stratégie concurrentielle. Porter donne une réponse La Commission s'est également penchée sur des questions essentielles, telles que la manière dont les entreprises spécialisées doivent être compétitives et comment elles doivent l'être :

• Comment les entreprises multisectorielles doivent-elles procéder ?
• Comment les pays se concurrencent-ils et quelle est l'importance de leur situation géographique ?
• Quel est l'impact de la mondialisation et de l'internet sur la dynamique de la concurrence ?
• Comment faire de la responsabilité sociale un avantage concurrentiel ?

Avec beaucoup de talent, Porter marie la théorie et la pratique pour aider les entreprisesinstitutions et même des pays pour trouver leur chemin vers Être compétitif. Dans le climat économique actuel, seules les entreprises qui parviennent à rester compétitives survivront.

Michael E. Porter est titulaire de la chaire Bishop William Lawrence à la Harvard Business School et est l'auteur de 17 livres et de nombreux articles. Depuis vingt ans, ses travaux constituent une référence dans le domaine de la stratégie concurrentielle.

Être compétitif

Les 5 forces de Porter o Pouvoir de négociation des acheteurs ou des clients :

Si le clients sont peu nombreux ou très bien organisés, ils pourraient s'entendre sur les prix qu'ils sont prêts à payer et constitueraient une menace pour l'entreprise, Les clients auront la possibilité de se contenter d'un prix qui leur semble approprié, mais qui sera généralement inférieur au prix que l'entreprise serait disposée à accepter. En outre, s'il y a de nombreux fournisseurs, les clients augmenteront leur pouvoir de négociation, puisqu'ils auront plus de possibilités de changer pour un fournisseur de meilleure qualité. Les choses changent donc pour les entreprises qui donnent un pouvoir de négociation à leurs clients à partir de leur position mécanique afin d'améliorer les services d'une entreprise...

Le pouvoir de négociation des clients est également est décrit comme le marché des produits : la capacité des clients à mettre l'entreprise sous pression, ce qui affecte également la sensibilité du client aux changements de prix. Les entreprises peuvent prendre des mesures pour réduire la puissance d'achat, comme la mise en œuvre d'un programme de fidélisation. La puissance d'achat est élevée si les acheteurs disposent de nombreuses alternatives. Elle est faible si les choix sont limités.

LES FACTEURS POTENTIELS :

• Concentrations de la relation de concentration entre l'acheteur et l'entreprise.
• Degré de dépendance des canaux de distribution existants.
• Effet de levier (+) La principale raison en est qu'il ne s'agit pas d'un outil de négociation, en particulier dans les secteurs où les coûts fixes sont élevés.
• Coûts le taux de change de l'acheteur.
• Disponibilité l'information à l'acheteur.
• Disponibilité des produits de substitution existants.
• Sensibilité au prix de l'acheteur.
• Avantage différentiel (unicité) des produits de l'industrie.
• Analyse RFM (valeur du client).

Pouvoir de négociation des fournisseurs ou des vendeurs

Ce "pouvoir de négociation" fait référence à un menace imposée à l'industrie par les fournisseurs, soit en raison du pouvoir dont ils disposent, soit en raison de leur degré de concentration, par les caractéristiques des intrants qu'ils fournissent, par l'impact de ces intrants sur le coût de l'industrie, etc. La capacité de cuisson des fournisseurs est généralement considérée comme faible en raison du manque d'aliments dans les chaînes de supermarchés, qui peuvent opter pour un grand nombre de fournisseurs, pour la plupart indifférenciés.

CERTAINS FACTEURS ASSOCIÉS À LA DEUXIÈME FORCE SONT :

• Quantité des fournisseurs de l'industrie.
• Pouvoir de décision dans le prix du fournisseur.
• Niveau d'organisation des fournisseurs.
• Niveau de pouvoir d'achat.

Menace de nouveaux entrants :

Ce point fait référence aux barrières à l'entrée de nouveaux produits/concurrents.. Plus il est facile d'y pénétrer, plus la menace est grande. En d'autres termes, si vous créez une petite entreprise, il sera très facile pour de nouveaux concurrents d'entrer sur le marché. Il s'agit de la facilité ou de la difficulté qu'un nouveau concurrent peut rencontrer lorsqu'il veut commencer à opérer dans un secteur. ​

PORTER A IDENTIFIÉ SIX BARRIÈRES À L'ENTRÉE QUI POURRAIENT ÊTRE UTILISÉES POUR CRÉER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL POUR L'ORGANISATION :

LES ÉCONOMIES D'ÉCHELLE :

Les économies d'échelle en matière de production, de recherche, de commercialisation et de services sont susceptibles de constituer des obstacles majeurs à l'entrée dans le secteur des TI.

LA DIFFÉRENCIATION DES PRODUITS :

Les entreprises établies ont des marques et ont gagné la fidélité de leurs clients au fil du temps.

LES INVESTISSEMENTS EN CAPITAL :

Plus les ressources nécessaires à la création d'une entreprise sont importantes, plus la barrière à l'entrée dans un secteur est élevée.

LES COÛTS SONT DÉSAVANTAGEUX QUELLE QUE SOIT L'ÉCHELLE :

Les entreprises établies peuvent avoir des avantages en termes de coûts pour un certain nombre de raisons, notamment la propriété de la technologie, le savoir-faire en matière de produits, un accès favorable aux matières premières, un emplacement favorable, le soutien du gouvernement, l'expérience de la main-d'œuvre, etc.

L'ACCÈS AUX CANAUX DE DISTRIBUTION.

POLITIQUE GOUVERNEMENTALE:

Le gouvernement peut limiter ou empêcher l'entrée dans certains secteurs en exigeant des licences, en limitant l'accès aux matières premières telles que le charbon ou les terres publiques, ou par d'autres réglementations.

L'INTÉGRATION VERTICALE (+).

Menace de produits de substitution

Un vieux dicton dit que personne n'est irremplaçable. La concurrence dépend de la mesure dans laquelle les produits d'un secteur sont substituables les uns aux autres. Les services postaux sont en concurrence avec les services de courrier, qui sont en concurrence avec les télécopieurs, qui sont en concurrence avec le courrier électronique, et ainsi de suite. Lorsqu'un secteur innove, un autre peut en souffrir. En revanche, les marchés sur lesquels il existe plusieurs produits identiques ou similaires impliquent généralement une faible rentabilité.

LES FACTEURS SUIVANTS PEUVENT ÊTRE CITÉS :

• La propension de l'acheteur à se substituer.
• Prix relatifs des produits de substitution.
• Coût ou facilité de l'acheteur.
• Niveau perçu de différenciation du produit ou du service.
• Disponibilité de substituts proches.
• Des fournisseurs en nombre suffisant.

Rivalité entre concurrents

Parmi les concurrents, il est le résultat des quatre précédents. La rivalité définit la rentabilité d'une industrie : Moins il y a de concurrents dans un secteur, plus celui-ci est normalement rentable économiquement, et vice versa. Tous ces facteurs convergent vers la rivalité, une rivalité qui, pour Porter, se situe entre la guerre active et la diplomatie pacifique. Ils peuvent s'attaquer les uns les autres ou accepter tacitement de coexister, voire de former des alliances. 

PORTER A IDENTIFIÉ LES BARRIÈRES SUIVANTES QUI POURRAIENT ÊTRE UTILISÉES :

• Un grand nombre de concurrents.
• Les coûts fixes.
• Manque de différenciation.
• Des concurrents diversifiés.
• Barrières de sortie.