Las 5 fuerzas competitivas de Porter
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LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Michael Porter

Durante los últimos 20 años, el libro de Michael Porter ‘Ser competitivo’ ha sido un referente mundial en el campo de la estrategia competitiva.

Porter da respuesta a cuestiones clave como de qué modo deben competir las empresas especializadas y, también:

  • ¿Cómo deben hacerlo las empresas multisectoriales?.
  • ¿Cómo compiten los países y qué importancia tiene su situación geográfica?.
  • ¿Qué impacto tienen la globalización e internet en las dinámicas de competencia.
  • ¿Cómo hacer de la responsabilidad social una ventaja competitiva?.

Con gran maestría, Porter casa teoría y práctica para ayudar a empresas, instituciones e incluso países a encontrar su camino para Ser competitivo. En el actual contexto económico, sólo sobrevivirán las empresas que consigan seguir siendo competitivas.

Michael E. Porter ocupa la cátedra Bishop William Lawrence en la Harvard Business School y es autor de 17 libros y numerosos artículos. Durante los últimos veinte años, su trabajo ha sido un referente en el campo de la estrategia competitiva

Ser competitivo

Hoy en día esto es más verdad que nunca, ya que, en las últimas décadas, la competencia se ha intensificado de forma espectacular en casi todos los campos. Desde los países y la cultura, hasta la educación y la atención sanitaria.
 
En la actualidad, organizaciones de todo tipo se ven obligadas a competir para aportar valor, entendido este último como la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes de manera eficaz. Las empresas deben ofrecer valor a sus clientes, y los países tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios.
 
A continuación, presentaremos un marco, con el cual podemos evaluar la competencia en cualquier sector. El marco de las cinco fuerzas permite entender la rivalidad a largo plazo de cualquier sector, así como de qué forma las compañías pueden mejorar su competitividad en el sector en el que se encuentran.

Las 5 fuerzas de Porter:

Θ Poder de negociación de los compradores o clientes:

Si los clientes son pocos o están muy bien organizados podrían ponerse de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar y serán una amenaza para la empresa, ya que, estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que, generalmente, será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

Además, si existen muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de negociación, ya que, tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto, las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de una empresa…

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de productos: la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios.

Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder del comprador, como la implementación de un programa de lealtad. El poder de los compradores es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.

Factores potenciales:

  • Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme.
  • Grado de dependencia de los canales de distribución existentes.
  • Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos.
  • Costes de cambio del comprador.
  • Disponibilidad de información al comprador.
  • Disponibilidad de productos sustitutos existentes.
  • Sensibilidad al precio del comprador.
  • Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria.
  • Análisis RFM (valor del cliente).

Θ  Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de cocinar de los proveedores se considera, generalmente, baja por falta de alimentos en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

  • Cantidad de proveedores en la industria.
  • Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
  • Nivel de organización de los proveedores.
  • Nivel de poder adquisitivo.

Θ Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza.

Es decir, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Se refiere sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. 

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

  • Economías de escala:

Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.

  • Diferenciación del producto:

Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.

  • Inversiones de capital:

Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio mayor es la barrera para entrar en un sector.

  • Desventaja en costes independientemente de la escala:

Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral

  • Acceso a los canales de distribución.
  • Política gubernamental:

El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones.

  • Integración vertical.

Θ Amenaza de productos sustitutos

Hay un viejo dicho de que nadie es insustituible. La competencia depende de la medida en que los productos de una industria sean reemplazables por unos de otros.

Los servicios postales compiten con los servicios de mensajería, que compiten con las máquinas de fax, que compiten con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra puede sufrir.

Por otro lado, mercados en los que existen varios productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

Podemos citar, los siguientes factores:

  • Propensión del comprador a sustituir.
  • Precios relativos de los productos sustitutos.
  • Costo o facilidad del comprador.
  • Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
  • Suficientes proveedores.

Θ Rivalidad entre los competidores

Entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.

La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente, será más rentable económicamente y viceversa.

Todos los factores anteriores, convergen en la rivalidad, en la rivalidad, que para Porter es un cruce entre la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden atacarse mutuamente, o tácitamente acordar coexistir, tal vez incluso formar alianzas. 

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

  • Gran número de competidores.
  • Costos fijos.
  • Falta de diferenciación.
  • Competidores diversos.
  • Barreras de salidas.

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