Caso: automatiza degradados en barbería con One Last

¡Hola líderes de proyectos!

Este caso práctico detalla la trayectoria de One Last, una startup que revoluciona el sector de la barbería con un clipper innovador capaz de automatizar el degradado en una sola pasada. Descubrirás cómo su fundador, Isaac Dalmau, pasó de identificar un problema real en su día a día como barbero a diseñar un modelo de negocio altamente escalable basado en licencias (B2B) y venta directa (B2C).

Exploraremos su estrategia para superar el valle de la muerte mediante alianzas con grandes marcas, su enfoque en la sostenibilidad al reducir componentes, y los pasos exactos para alcanzar la viabilidad económica y el product-market fit. Una lectura imprescindible para emprendedores que buscan innovar radicalmente en mercados tradicionales.

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

• Nombre empresa: One Last.
• País: España (ES).
• Año fundación: En fase Emprende, con primeras ventas previstas para marzo de 2026.
• Empleo creado: Actualmente 0 empleados directos, operando mediante subcontrataciones estratégicas y los propios fundadores, con proyección de crear un equipo directivo a corto plazo.
• Sector principal | secundarios: Barbería y cuidado personal masculino | Tecnología y electrónica de consumo.
• Fases tratadas en el caso: Idea · Validación · Early-Revenue · Growth · Escalado.
• Web: Pendiente de lanzamiento.
• Redes sociales: Cuenta personal de TikTok con más de 10.000 seguidores como plataforma de despegue inicial, proyectando nuevas aperturas en Instagram y YouTube.
• Resultados actuales: Proyecto en fase de prototipo y patente. Las proyecciones más conservadoras prevén facturar 1.392.000 € en los primeros 12 meses gracias a las regalías de licencia.

Resumen:

One Last transforma el mundo del cuidado personal fusionando lo tradicional con la tecnología moderna. El proyecto se basa en una máquina 3-en-1 que realiza degradados perfectos de forma automática, sin margen de error, reduciendo el tiempo de corte a la mitad y cuidando la salud del profesional al prevenir lesiones de muñeca.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

El problema y el «Aha moment»

La historia de One Last comienza en el escenario más auténtico posible: detrás del sillón de una barbería. Isaac Dalmau, un joven barbero, vivía en primera persona las frustraciones y limitaciones diarias de su profesión. Dentro de este sector, realizar un degradado o fade impecable es prácticamente una obligación y, al mismo tiempo, el mayor dolor de cabeza técnico para cualquier profesional. Conseguirlo exige años de formación muy costosa, una curva de aprendizaje sumamente lenta y el dominio absoluto de movimientos antinaturales, como el famoso «cuchareo» de muñeca.

Isaac observó que todo este esfuerzo técnico consumía casi el 80% del tiempo de un corte estándar, limitando drásticamente la productividad diaria de los profesionales. Sin embargo, había algo todavía más preocupante que la pérdida de tiempo. El movimiento repetitivo causaba estragos en la salud física de sus colegas: entre el 30% y el 40% de los barberos reportaban dolores crónicos, lesiones articulares en las manos y muñecas, y se enfrentaban a un alto riesgo de desarrollar patologías graves a largo plazo, como artritis o artrosis.

El verdadero aha moment se produjo al analizar el mercado tecnológico. Isaac se dio cuenta de que, durante más de cien años, los grandes fabricantes de clippers (las máquinas de cortar el pelo) no habían introducido ninguna innovación real que facilitara el trabajo humano. Las marcas simplemente mejoraban la batería o la estética, pero seguían exigiendo que el barbero pusiera toda la técnica manual. Por si fuera poco, para el usuario de a pie, lograr un autocorte digno en su propia casa era una tarea casi imposible que terminaba en desastres estéticos. Isaac visualizó entonces la oportunidad de oro: crear una máquina automatizada que hiciera el trabajo difícil por sí misma.

Validación de la idea

La validación no ocurrió en una oficina, sino en el terreno. Isaac utilizó su propia experiencia y recopiló las frustraciones compartidas con otros barberos profesionales para confirmar que su dolor no era un caso aislado, sino un problema endémico de la industria global. Comprendió que solucionar este problema tenía un impacto económico directo: si un corte pasaba de durar 25 minutos a solo 10 o 12 minutos, un barbero podría duplicar sus ingresos diarios trabajando las mismas horas.

Para confirmar la escalabilidad de su solución, se apoyó en la inteligencia artificial y el análisis de datos de mercado. Las cifras confirmaron una oportunidad gigantesca. No solo existían más de 500.000 barberías en todo el mundo, sino que el mercado de usuarios de autocorte abarcaba entre 40 y 60 millones de personas sedientas de una herramienta fácil de usar. Isaac validó un product-market fit innegable: su clipper solucionaría la falta de experiencia del novato, aumentaría la facturación del experto y devolvería la confianza al usuario que se corta el pelo en su baño.

Los primeros pasos hacia la realidad

El paso de una gran idea a un negocio tangible arrancó con la inteligencia legal. Antes de fabricar físicamente el producto y exponerlo al mundo, Isaac protegió celosamente su concepto registrando un modelo de utilidad e iniciando los trámites de patente. Formó un equipo íntimo sumando a Dima Zheliezniakov, un socio inversor minorista con mentalidad analítica que apostó por el proyecto en sus fases más inmaduras.

El equipo diseñó una estrategia inicial brillante: en lugar de endeudarse con fábricas propias para competir con las corporaciones multinacionales, plantearon un modelo de negocio inicial centrado en B2B. Actuarían como socios tecnológicos licenciando la invención a grandes fabricantes (como Wahl o Philips), obteniendo regalías por cada unidad vendida. Con esta hoja de ruta asegurada, el principal objetivo de los fundadores pasó a ser la captación de unos 50.000 € de capital inicial para desarrollar prototipos de alta calidad y asistir a ferias internacionales para cerrar esos esperados acuerdos de licencia.

Historia de la empresa

• Cronograma de hitos:
  • Actualidad: Consolidación de la idea, redacción del plan de negocios y obtención de protección legal mediante modelo de utilidad.
  • Entre 9 y 18 meses: Finalización técnica del prototipo, inicio de negociaciones en eventos de la industria, y formalización de las primeras licencias B2B con fabricantes consolidados.
  • De 2 a 4 años: Ingresos sostenidos y recurrentes por royalties, expansión activa en al menos tres mercados clave internacionales y validación masiva de la tecnología en el usuario final.
  • A partir de 5 años: Con el músculo financiero generado y el reconocimiento del método «One Last», la empresa creará su propia red de distribución B2C vendiendo el producto de forma directa y capturando el 100% del margen comercial.

Anécdotas interesantes

La semilla del proyecto de autocorte surgió cuando Isaac, harto de invertir dinero y tiempo en mantener su estilo, intentó realizarse un degradado a sí mismo en casa. Las máquinas convencionales carecían de los ángulos adecuados, los peines guía eran un caos y el resultado final fue tan desastroso que tuvo que acudir de urgencia a un compañero para que le arreglara el cabello. Esa tarde, la frustración personal se convirtió en el germen de un negocio millonario.

Momentos difíciles

El principal obstáculo ha sido transitar el conocido «valle de la muerte». One Last se enfrentaba a un periodo inicial calculado en unos 9 a 10 meses donde los gastos fluían hacia el desarrollo tecnológico del prototipo, pero los ingresos eran absolutamente nulos. Sin los bolsillos profundos de una gran corporación tecnológica, la presión de operar bajo bootstrapping (recursos propios de los fundadores) fue extrema.

Retos y estrategias

Enfrentarse a un mercado dominado históricamente por pocos «tiburones» empresariales exigía ser más astutos que fuertes. El gran reto no era fabricar, sino convencer a estos gigantes de que no los vieran como una amenaza menor, sino como una innovación esencial. La estrategia elegida fue posicionar a One Last como el brazo externo de I+D de estas empresas: si licenciaban la tecnología, las grandes marcas se ahorraban años de investigación y ganaban de inmediato una cuota de mercado revolucionaria en la categoría del autocorte.

Lecciones aplicables

Una gran lección de este proyecto es que poseer una fábrica no es requisito para innovar en productos físicos. Desarrollar la tecnología, protegerla intelectualmente y ceder la producción a través de licencias permite escalar sin límites geográficos y reduce enormemente los riesgos de quiebra inicial.

Sprints realizados por la empresa

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

Canvas actual

La propuesta de valor central se basa en automatizar pasos complejos, reduciendo a la mitad los tiempos de corte y eliminando por completo los márgenes de error en el degradado. Además, el modelo soluciona un problema de salud al evitar las lesiones de muñeca de los profesionales. One Last cuenta con tres segmentos claros: las grandes marcas (B2B), los barberos y academias (profesionales) y el público doméstico (autocorte). Las fuentes de ingresos son duales: primero, regalías por cada unidad vendida a través de licenciatarios, y en el futuro, ventas de e-commerce propias. Sus socios clave son precisamente sus distribuidores industriales y proveedores de componentes.

Evolución del modelo

Originalmente, el emprendedor suele imaginar su marca fabricando y vendiendo desde el día uno. Sin embargo, Isaac realizó un pivotaje fundamental en su estrategia. Dividió la vida de la empresa en dos etapas. La primera apostaba por una joint venture y el cobranding (ej. «Wahl + One Last») para monetizar rápido con riesgo bajo y validar globalmente. La segunda etapa consistiría en romper la dependencia creando la tienda oficial para vender directamente al consumidor (B2C) y retener márgenes absolutos.

Evidencias y product-market fit

El ajuste problema-solución está fuertemente sustentado. Las evidencias demostraron que un barbero que utiliza One Last podría cortar el cabello en 10-15 minutos en lugar de los 25 habituales (una mejora de productividad superior al 50%) y que un barbero novato reduciría su curva formativa en un 65%.

Sprint 2 – Viabilidad

Viabilidad económica

El esquema de One Last genera altos márgenes porque delega los altos costes de producción en terceros. El precio al público se proyectó en un abanico accesible pero premium: aproximadamente 119€ para la línea doméstica y 199€ para la profesional, dando una media de 160€. Con unas regalías conservadoras del 18%, One Last ingresaría unos 20€ netos por unidad sin mover una sola caja de almacén. Bajo estas previsiones, alcanzando unas 4.000 unidades vendidas al mes, la empresa prevé facturar más de 1,3 millones de euros en su primer año, logrando su punto de equilibrio en el mes 10 con recursos propios, o en apenas 5 meses si logra inversión externa.

Viabilidad legal

Se trabajó de forma preventiva. Antes de buscar inversión, Isaac registró exitosamente un modelo de utilidad para la tecnología e inició el registro de la marca. También se identificó que en la expansión internacional, se deberá contar con asesoría fiscal experta para firmar convenios que eviten la doble imposición de las regalías cobradas en el extranjero.

Tecnología

El desarrollo hardware del clíper es disruptivo. Integra en un solo cuerpo ergonómico las tres herramientas separadas que usan los barberos hoy (shaver, trimmer y clipper). Su tecnología interna es vanguardista: incluirá un motor potente brushless de 15.000 rpm y un panel táctil para programar funciones automáticas de corte.

Innovación

La innovación es radical en la industria de la belleza. El grado de innovación no solo abarca el producto (degradados que se ajustan milimétricamente al contorno), sino también el proceso de aprendizaje (creando la propia metodología formativa One Last) y el modelo de negocio (venta de licencias frente a venta directa).

Sprint 3 – Marketing & Ventas

Plan de ventas

Durante los primeros 18 meses, las ventas operan bajo un esquema estrictamente B2B. El buyer persona son los equipos de innovación de gigantes de la industria de la peluquería (Philips, Wahl, Braun) que necesitan revitalizar su catálogo de forma rápida. Se genera la captación comercial acudiendo a congresos de talla mundial como el Salón Look (Madrid), Cosmobeauty (Barcelona) o Barber Connect (Reino Unido) realizando demostraciones del prototipo.

Plan de crecimiento

El motor de crecimiento será la tracción apalancada. Al licenciar, One Last usará las inmensas infraestructuras de ventas de sus socios comerciales. Simultáneamente, para calentar el interés del cliente final, Isaac implementará estrategias digitales agresivas utilizando TikTok e Instagram. Con una cuenta que ya cuenta con 10.000 seguidores, organizarán emisiones en vivo (Lives) realizando autocortes reales y cortando en barberías para generar curiosidad viral y crear una comunidad exigente que pida el producto a las marcas.

Plan de internacionalización

La empresa nace global gracias a la facilidad que aportan las licencias intelectuales. Las fronteras no son un problema logístico. Sus mercados objetivo priorizados por poder adquisitivo y cultura del autocuidado son España, Estados Unidos, Suiza, Japón y Emiratos Árabes Unidos. El plan se adaptará culturalmente, ofreciendo un perfil «premium y exclusivo» en Dubái, un perfil enfocado a la «ingeniería de precisión» en Japón y un enfoque más viral y educativo en EE.UU..

Sprint 4 – Financiación

Necesidades y bootstrap

Para sacar a One Last del papel y construir los prototipos funcionales que enamoren a las marcas, la empresa requiere un primer impulso de capital de entre 50.000 y 150.000 €. Actualmente, los fundadores operan bajo autofinanciación (bootstrap), limitando sueldos al mínimo indispensable.

Inversores privados y fondos públicos

Con la inversión minorista de Dima ya validando el apoyo interno, One Last busca Business Angels para inyectar los 50.000 € iniciales. La fórmula preferida de entrada para este capital externo es un «préstamo participativo convertible». Esta herramienta evita la dilución temprana del control de Isaac, garantizando retornos atractivos al inversor si la empresa cumple el éxito esperado en rondas posteriores. Están alerta para no firmar cláusulas de «Exit Obligatorio» abusivas ni derechos de veto desproporcionados. Paralelamente, buscarán capital de organismos públicos enfocados en innovación.

Sprint 5 – Estrategia y desarrollo personal

Estrategia competitiva

El mercado es verdaderamente vasto. El SAM y TAM globales proyectan al menos 600.000 barberías y 60 millones de usuarios que cuidan su cabello en casa. Frente a un poder de negociación elevado por parte de los fabricantes líderes, la estrategia de One Last se apoya en una clara «Estrategia de Océano Azul» respecto al autocorte, un segmento inexplorado por no tener soluciones reales. Su ventaja sostenible se afianza legalmente en el registro de patente y la incapacidad de la competencia para ofrecer una tecnología que haga el corte automáticamente.

Equipo humano:

• Isaac Dalmau Capell (CEO, Emprendedor Joven): Formado profesionalmente como barbero y visionario del producto. Ha volcado toda su experiencia lidiando con máquinas tradicionales para diseñar desde cero la metodología automatizada que resolverá los dolores del sector.
• Dima Zheliezniakov (Socio minorista): Experto en gestión operativa que creyó en la visión, proporcionando el músculo inicial necesario para la validación y aportando visión de negocio al equipo técnico. La falta de conocimientos puramente financieros y legales corporativos fue uno de los bloqueos iniciales, pero se solventó estructurando una red de asesores externos y mentores. Próximamente la empresa escalará contratando perfiles directivos (CTO, CMO, CFO) a medida que lleguen los ingresos.

Sostenibilidad e Impacto

El triple balance de One Last es sobresaliente.

• Económico: Incrementa brutalmente la rentabilidad de las peluquerías al duplicar la cantidad de servicios diarios sin aumentar la jornada.
• Social: Previene drásticamente las dolencias músculo-esqueléticas que sufren el 40% de los barberos en sus manos y democratiza el aprendizaje.
• Medioambiental: El impacto en reducción de residuos electrónicos es inmenso. Al consolidar tres máquinas (clipper, trimmer, shaver) en un único dispositivo, disminuye la producción mundial de plásticos, placas base y, sobre todo, reduce un tercio la cantidad de baterías de litio y motores fabricados, rebajando significativamente la huella de carbono de la industria de la belleza.

Consejos accionables para otros emprendedores

• Identifica el dolor desde dentro: No intentes solucionar un problema de una industria desde tu sofá. Vive la experiencia. Las verdaderas innovaciones, como el degradado automático, nacen cuando sufres las fricciones diarias de una profesión en primera persona.
• Licencia antes de endeudarte: Si desarrollas tecnología o hardware, no corras a montar fábricas. Patentar tu idea y licenciarla a corporaciones que ya tienen canales mundiales de distribución disminuye exponencialmente tu riesgo y maximiza la escalabilidad a corto plazo.
• Convierte la ecología en ahorro: Si tu propuesta reduce el impacto medioambiental (como reducir tres máquinas a una), asegúrate de que también reduzca los costes operativos de los clientes o fabricantes. La sostenibilidad acompañada de rentabilidad económica convence rápidamente a los inversores.
• Apalanca la inversión inteligentemente: Si necesitas fondos tempranos, investiga herramientas como los préstamos participativos convertibles. Son excelentes para inyectar capital a tu startup reteniendo el control en las primeras etapas críticas.

Aprendizajes del programa mentorDay

• Gracias al programa de aceleración de mentorDay, One Last pasó de ser una mera innovación mecánica aislada a convertirse en un modelo de negocio estructurado, ágil y atractivo.
• La maduración del concepto ayudó a dividir la ambición en dos fases extremadamente lógicas: arrancar como socio tecnológico B2B licenciando la innovación, y utilizar esos altos márgenes pasivos para, en unos años, asaltar el mercado B2C con una marca oficial y tienda de comercio electrónico propia.
• El trabajo financiero minucioso permitió proyectar visualmente el periodo de carencia o «valle de la muerte» e implementar los hitos críticos para poder superar este valle. Además, en el Speed Mentoring, el proyecto logró evolucionar su discurso de venta desde un pitch técnico aburrido hasta una historia cautivadora centrada en la frustración del barbero y la solución tecnológica, cerrando reuniones prometedoras con varios inversores reales.