STRATÉGIES DE LEADERSHIP EN MATIÈRE DE COÛTS

Accélérez votre activité grâce à ces conseils d'experts sur les "Stratégies de leadership en matière de coûts". Analysez et découvrez ce TIP !

C'est l'une des stratégies génériques que vous pouvez suivre dans votre nouvelle entreprise. L'idée est que le segment de clientèle (+) ils vous choisissent par rapport à la concurrence parce que vous êtes le moins cher. Il ne suffit pas d'être le moins cher, il faut être le leader en matière de coûts. Ce type de stratégie vous oblige à concevoir votre modèle d'entreprise à moindre coût, c'est-à-dire en réduisant les activités et les ressources clés de manière à ce que les prix de vente bas ne vous privent pas de marge bénéficiaire.

Il n'est pas cohérent de penser que l'on peut déployer des activités personnalisées et coûteuses pour fournir un service que l'on facture à bas prix. Il faut choisir. Le fait d'être entre deux eaux, c'est-à-dire de ne pas être clair sur sa stratégie, est très dangereux et conduit les clients qui recherchent un service bon marché à vous considérer comme cher et ceux qui recherchent un service à ne pas vous considérer comme différent. Lorsqu'il est difficile de différencier le produit, cela peut être une bonne option. Exemple : Si vous vendez du sel ou de l'essence, il est difficile pour le client de savoir si notre produit est meilleur : à l'odeur, au goût ?

Une stratégie de domination par les coûts se concentre sur la production et la vente de produits ou de services à des prix inférieurs à ceux de la concurrence en réduisant les coûts dans tous les domaines possibles de l'entreprise. Cela implique d'avoir une structure de coûts très efficace, d'éliminer les coûts inutiles dans des domaines tels que le marketing, la publicité et la distribution, entre autres.

Voici quelques conseils pour la mise en œuvre d'une stratégie de réduction des coûts dans une jeune entreprise

1. Identifier les coûts les plus importants : identifier les coûts les plus importants de l'entreprise et essayer de les minimiser autant que possible.
2. Se concentrer sur l'efficacité opérationnelle : rechercher des moyens d'optimiser les processus opérationnels afin de réduire les coûts.
3. Exploiter la technologie : utiliser des technologies modernes et efficaces pour automatiser les processus et réduire les coûts.
4. Négocier avec les fournisseurs : rechercher toujours le meilleur prix auprès des fournisseurs afin de minimiser les coûts de production.
5. Réduire le marketing et la publicité : rechercher des moyens plus efficaces et plus économiques de faire de la publicité pour des produits ou des services, plutôt que d'utiliser des méthodes coûteuses et inefficaces.
6. Contrôler les coûts fixes : Les coûts fixes sont les coûts qui ne varient pas en fonction du niveau de production ou des ventes. Il est important de maîtriser ces coûts afin de maintenir une structure de coûts efficace.
7. Ajuster les prix : offrir des produits ou des services à des prix inférieurs à ceux des concurrents, tout en veillant à maintenir une marge bénéficiaire adéquate.

La stratégie du bas coût

La stratégie à bas prix est une technique de marketing qui consiste à offrir des produits ou des services à un prix très compétitif, afin de conquérir une partie importante du marché qui accorde plus d'importance au prix qu'à d'autres facteurs, tels que la qualité ou le service. L'objectif est de maintenir les coûts de production et d'exploitation aussi bas que possible, de pouvoir offrir des prix plus attractifs que la concurrence et, en même temps, de générer des bénéfices. Entreprises utilisant la stratégie des bas coûts se concentrent généralement sur l'optimisation des processus et l'efficacité de la production, de la distribution et du service à la clientèle. Ils peuvent également proposer des produits ou des services présentant moins de caractéristiques, mais qui répondent aux besoins fondamentaux des consommateurs à un prix inférieur.

En général, la stratégie du bas coût peut être efficace pour les entreprises qui occupent une position de leader sur le marché, qui ont une clientèle fidèle ou un avantage concurrentiel important en termes de coûts et qui cherchent à étendre leur présence ou à augmenter leur part de marché. Toutefois, cette stratégie peut également être risquée, car elle peut limiter la capacité de l'entreprise à investir dans l'amélioration de la qualité ou l'innovation, et peut également attirer des concurrents cherchant à s'emparer d'une part du marché à bas prix. En bref, lea stratégie des bas coûts peut être une option intéressante pour les entreprises qui cherchent à se développer sur le marché et à améliorer leur rentabilité, à condition qu'elle soit mise en œuvre de manière intelligente et durable.

CONFIRMÉ : IL Y A UNE VIE AU-DELÀ DE LA RÉDUCTION DES COÛTS !

Il est de plus en plus fréquent d'entendre dans les médias qu'une entreprise a licencié la moitié de son personnel et que, quelques mois plus tard, elle doit fermer ses portes en raison de l'insoutenabilité de la situation. Bien sûr, il y a une composante purement financière (et non des moindres) dans ce type de nouvelles, car il est de plus en plus difficile d'obtenir un financement, surtout s'il s'agit d'une petite ou moyenne entreprise... mais ce n'est pas tout. Il y a une vie au-delà de la réduction des coûts ! Il y a beaucoup d'entrepreneurs qui s'inquiètent de ne pas pouvoir payer leurs salaires le mois suivant, et ils me disent qu'ils ont essayé toutes les approches traditionnelles pour relancer leur entreprise, qui ont semblé fonctionner pendant quelques mois, mais que malgré cela, leur rentabilité continue de baisser et qu'ils devront mettre la clé sous la porte s'ils continuent ainsi. Ce scénario malheureusement courant est la conséquence d'une idée fausse, du moins de mon point de vue : seule la structure des coûts peut être travaillée pour améliorer la position concurrentielle. La rentabilité d'une entreprise est le ratio entrées/sorties ou, en d'autres termes, la capacité à générer de l'activité divisée par le poids de la structure des coûts.

"Si vous vous concentrez sur un seul facteur, les coûts, vous pouvez prolonger l'agonie de quelques mois... mais en fin de compte, ce qui compte vraiment, c'est d'augmenter le chiffre d'affaires, les ventes".

Comme nous l'avons déjà mentionné, dans ce type de situation, l'approche traditionnelle consiste à travailler sur le dénominateur de l'équation, c'est-à-dire sur les coûts, comme le veulent les canons traditionnels de la stratégie (le slogan le plus courant est "Nous allons rendre votre entreprise plus compétitive"). Si nous effectuons l'analyse à partir du modèle d'entreprise, nous parlerons typiquement de nous concentrer sur le côté gauche, c'est-à-dire à l'intérieur des barrières de notre entreprise... en évaluant tout ce qui se trouve au-delà comme une grande inconnue (le marché), une boîte noire sur laquelle nous ne pouvons pas agir (sûrement ?).

LES STRATÉGIES HABITUELLES DE RÉDUCTION DES COÛTS

PARMI LES ACTIVITÉS TRADITIONNELLEMENT ABORDÉES POUR AMÉLIORER LA FAMEUSE COMPÉTITIVITÉ DE L'ENTREPRISE, ON PEUT CITER

• Nous optimisons nos processus en éliminant toute activité qui ne génère pas de valeur pour le client... mais sans jamais lui demander son avis. Nous avons pris l'habitude de "jouer à l'oreille", de décider ce que le client veut et ne veut pas en recourant à nos boules magiques d'entreprise, implémentées dans Excel... ce qui est une aberration. Parfois, l'élimination d'une petite partie d'un service peut avoir un impact majeur sur la demande... nous devons donc "tirer" la conception du service, l'évaluer dans son ensemble et prendre des décisions impliquant le client.
• Nous évaluons la conception de notre structure de coûts, en procédant à des coupes dans tous les éléments qui ne sont pas purement essentiels au processus de production. L'une des premières erreurs que nous avons tendance à commettre, poussés par le court terme, est de nous débarrasser des domaines qui opèrent à long terme dans nos entreprises et dont le travail n'affecte généralement pas très directement l'avenir du compte de résultat de cette année : le marketing, la R&D, la formation... etc. Ce que les amateurs de la chaîne de Porter appellent les activités de soutien.
• Nous ajustons la structure du personnel direct, en redimensionnant les effectifs en fonction des besoins actuels de mise en œuvre. Il n'y a pas d'objections ici, à l'exception de deux petites mises en garde : tout d'abord, nous devons veiller à éliminer la graisse et non les muscles... ce que les politiques de restructuration traditionnelles ne prennent pas en compte, car elles sont axées sur l'élimination de la viande. Deuxièmement, il est essentiel de penser au moins à moyen terme et d'évaluer si nous avons la capacité de conserver les éléments les plus précieux de la main-d'œuvre et de les utiliser pour améliorer notre capacité concurrentielle : créer ou optimiser un produit, concevoir un nouveau service... etc. En d'autres termes, préparer les conditions du succès futur.

UN EXEMPLE CONCRET :

"Dans une entreprise technologique, confrontée à une forte baisse de la demande du marché, la décision a été prise de procéder à un plan social... et le critère de choix des membres du personnel à licencier a été une liste qui mettait en relation deux variables : les 20 personnes les mieux rémunérées de l'entreprise croisées avec le coût du licenciement... Le résultat ? Une entreprise dont les chiffres de l'EBIDTA pour 2010 sont excellents, mais dont la capacité concurrentielle a été sérieusement endommagée... et qui commence en fait à ressentir les effets de la décapitalisation des connaissances qu'elle subit".

• À mi-chemin entre les deux points précédents se trouve l'un des véritables noyaux de coûts que nous abordons rarement avec la force nécessaire : les coûts indirects. Cette légion de consultants, de managers et de cadres intermédiaires, de business developers, de channel managers... et ainsi de suite. Leur rôle est absolument essentiel... mais seulement s'ils apportent une réelle valeur ajoutée. Et d'après mon expérience, en raison de la complexité de "s'attaquer" à ce point, il est généralement laissé tel quel, sans évaluation dépassionnée de son sens à court et à moyen terme. Comme le dit quelqu'un que je respecte beaucoup : quel est l'intérêt d'avoir x ressources pour "gratter" sur un marché qui n'a "rien à gratter" ?
• On analyse les lignes d'activité, les produits ou les services qui sont rentables... mais sur la base de quoi ? sur le volume qu'ils représentent en termes de chiffre d'affaires ? sur leur rentabilité brute ? Il est sans doute important de prendre la décision d'éliminer les produits ou services non rentables, mais pas seulement en pensant au compte d'exploitation de cette année, car on ne garderait que les produits vedettes et les vaches à lait... en laissant de côté les produits inconnus, qui sont ceux qui peuvent vraiment être les vedettes de l'avenir. En tout état de cause, le meilleur facteur sur lequel comparer "poires avec poires" lors de l'évaluation de notre portefeuille de produits ou de services est la marge de contribution.
• Dans cet esprit d'élimination des aspects les moins rentables de notre modèle d'entreprise, nous avons tendance à oublier nos clients (oui, j'ai bien dit ÉLIMINER LES CLIENTS). Tous les clients ne conviennent pas à notre activité... soit parce qu'ils présentent un taux de défaillance élevé, soit parce qu'ils nous obligent à réinventer la roue à chaque fois, soit parce que leurs projets sont constamment non rentables (si nous travaillons pour des services)... mais attention ! La rentabilité d'un client se mesure sur le long terme, pas seulement par projet ou par commande. Il est donc essentiel d'étudier la valeur du client et de prendre les décisions qui s'imposent dans cette analyse des coûts structurels.
• Bien que tout le monde pense que la délocalisation de la production vers un lieu moins cher pour la production (que ce soit en termes de coûts de main-d'œuvre ou de matières premières), la réalité est qu'un processus de délocalisation est coûteux et nuit à la rentabilité à court terme, en plus d'une série de facteurs conditionnants que nous devons évaluer TRES attentivement (pertes de qualité, agilité du processus de production, propriété intellectuelle). Les processus d'internationalisation sont sans aucun doute capables de produire des augmentations significatives de la rentabilité... mais ils doivent être conçus avec soin et leurs effets se révèleront à moyen et long terme.

Il s'agit typiquement de l'approche "traditionnelle" du monde de la stratégie pour optimiser la position concurrentielle, ce qui n'est pas mauvais en soi... et englobe typiquement 95% des projets entrepris dans ce domaine. Mais...

"QUE SE PASSE-T-IL UNE FOIS QUE NOUS AVONS PRIS CES MESURES ET QUE LA SITUATION CONCURRENTIELLE NE S'AMÉLIORE PAS, DEVONS-NOUS FERMER ?

J'ai toujours été frappé par le manque d'imagination lorsqu'il s'agit de travailler sur ce type d'approche, absolument déterministe et "textuelle"... Je pense qu'il faut mettre un certain nombre de variables différentes dans le mixeur du point de vue des coûts, comme le dégroupage ou le découplage du modèle d'entreprise, l'amélioration de l'évolutivité, l'incorporation de modèles d'entreprise de différents côtés, la conception de structures capables de faire pivoter votre modèle d'entreprise avec aisance. Dans ce scénario, il est nécessaire de ne pas se contenter de travailler sur la partie réduction de l'amélioration de la compétitivité, qui ne fonctionne généralement qu'à court terme, mais ne s'attaque pas au problème le plus grave : la baisse organique et stable de la demande. Dans la deuxième partie de l'article, vous verrez quelles sont les principales stratégies pour augmenter la demande et donc répondre à la question "Comment vendre plus" (ou en fait, comment vendre plus et de manière plus rentable).