LA RÉSILIENCE STRATÉGIQUE FACE À L'ADVERSITÉ DANS LES ORGANISATIONS

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La résilience est un outil commercial essentiel pour faire face à l'adversité en temps de crise. Dans notre conseil intitulé RÉSILIENCE (+), Nous avons déjà parlé de l'intérêt d'utiliser cet outil à un niveau personnel. Dans cette lecture, nous analyserons son utilité en tant qu'outil stratégique pour les organisations face à des situations de crise comme celle qui nous touche actuellement, causée par la pandémie de Covid 19 et aggravée en ces jours de mars 2022 par la guerre entre l'Ukraine et la Russie.

Une adversité est un phénomène de changement dans l'environnement qui va à l'encontre des objectifs, des intérêts et même de la survie d'une personne ou d'une organisation. Les adversités sont associées à des situations de crise et, en tant que telles, elles peuvent également être considérées comme une source d'opportunités. 

Pour combattre l'adversité et en sortir plus fortes, les entreprises disposent d'outils tels que la résilience stratégique. 

Une crise asymétrique

Avec les réserves nécessaires, la crise du Covid est plus reconnaissable pour les adversités qu'elle a provoquées que pour les opportunités, du moins à court terme. Une autre caractéristique est que la crise n'a pas les mêmes implications ou le même impact dans le monde entier, et qu'elle ne se manifeste pas de la même manière dans tous les secteurs. Mais de manière générale, il s'agit d'une crise dont les causes sont extérieures à l'économie, mais dont l'impact économique est évident.

Cet impact implique que les entreprises entrent rapidement en dépression pour atteindre un point de stabilisation à partir duquel la reprise s'amorce. Nous pourrions utiliser la comparaison entre une descente rapide dans un ascenseur et une montée lente dans les escaliers. 

Pour surmonter les crises, il faut suivre une feuille de route en deux étapes :

• Une première phase défensive visant à atténuer les premiers dégâts et à s'attaquer à la microgestion. Au sens figuré, il s'agirait d'une phase de loupe et de microscope.
• La deuxième phase consistera en un plan prospectif à moyen terme dans lequel les instruments utilisés seront des lunettes de visée ou des télescopes.

Une vision relativisée du changement

VITESSE

Il existe un paradoxe évident en ce qui concerne le changement et la vitesse à laquelle il se produit. Une tortue est lente, mais comparée à un escargot, elle est rapide. Un lièvre est rapide mais comparé à un guépard, il est lent. Si nous comparons le guépard au faucon pèlerin, l'animal le plus rapide de la planète, nous le percevons comme un animal lent.

Tout cela est pertinent car chaque industrie ou secteur a ses propres vitesses et on ne peut pas attendre d'une tortue qu'elle court comme un lièvre ou d'un escargot qu'il court à la vitesse d'un faucon. La vitesse est une valeur de réponse importante, mais pas définitive, face à l'adversité. Si la vitesse était une valeur définitive, le faucon serait le plus compétitif, mais n'oublions pas que cet oiseau ne vit qu'une vingtaine d'années, alors que la tortue en vit plus de 100.

L'idée, donc, est que si vous êtes une tortue, vous êtes la tortue la plus rapide. En d'autres termes, chaque secteur a un enjeu différent dans la vie et l'entreprise doit identifier quelles sont les capacités clés de son secteur et exceller à les utiliser. 

À titre d'exemple, nous citons certaines des compétences clés à renforcer dans le secteur du tourisme : compétences linguistiques, développement différencié de l'expérience touristique, flexibilité pour répondre aux demandes des clients, transmettre des émotions positives, des expériences, de l'enthousiasme, de l'énergie, de l'engagement ou l'utilisation de stratégies tournées vers l'avenir.

Pour sa part, le secteur de la logistique a identifié, selon les experts, des compétences clés telles qu'un bon équilibre entre la planification et l'exécution, la capacité à résoudre les conflits, l'optimisation de la gestion des entrepôts, le travail en équipe, la maîtrise des applications technologiques tout au long du processus logistique, etc.

Ce qui est clair, c'est que l'inaction dans les situations d'adversité ne semble pas être une bonne solution. La vitesse du changement ne peut pas être supérieure à celle de l'entreprise, sinon celle-ci disparaîtra. Si nous évoluons au rythme du changement, nous conserverons au moins une position relative.

Incertitude et risque

Pour éviter les accidents par temps de pluie, nous utilisons des pneus mouillés, l'asphalte est conçu pour éviter les glissades, etc. En bref, le risque est identifiable, évaluable et nous pouvons prendre des mesures pour le contrer. Mais si la pluie se transforme en brouillard, nous sommes confrontés à une situation d'incertitude, nous ne savons pas ce qui nous attend, nous avons du mal à identifier le chemin de la route. En conséquence, nous ralentissons ou nous nous arrêtons tout simplement. 

Les managers d'aujourd'hui doivent être capables d'agir dans des situations de risque et d'incertitude et de trouver un équilibre entre connaissance incertaine y les bonnes décisions. Cela nous oblige à être flexibles. Ainsi, la vitesse nous invite à être agiles et l'incertitude nous oblige à être flexibles.

La résilience comme réponse stratégique à l'adversité

La résilience a été définie de nombreuses façons. C'est un mot qui vient du grec resilio, qui signifie faire demi-tour. De manière générale, nous entendons par résilience la capacité à faire face à l'adversité et à la surmonter en la transformant de manière positive.

Les crises mettent en évidence les faiblesses de la chaîne de valeur dont les gestionnaires se sont tant préoccupés : contrôle des coûts, efficacité, etc. Mais l'objectif a été perdu. La résilience est donc devenue une capacité stratégique essentielle.

VUCA

VUCA est un concept développé par l'armée américaine dans les années 1990, qui a rapidement été adopté par les entreprises. VUCA est un acronyme pour :

• V. Volatilité Volatilité
• U. Incertitude Incertitude 
• C. Complexiti  Complexité
• A. Ambiguïté Ambiguïté

Le monde VUCA évolue rapidement, est imprévisible, complexe et difficile à interpréter. En Espagne, certains experts suggèrent que le concept VUCA a été supprimé et remplacé par un nouveau concept :

V I2 R C A2 S

Volatilité, Incertitude + Immédiateté, Bruit (désinformation), Complexité, Accélération + Ambiguïté, Simultanéité dans la disparité (la Chine défend le libre-échange et les USA le protectionnisme). Dans un contexte tel que celui défini par les deux outils, nous assistons à un changement dans la manière de mener la réflexion stratégique.

La forme classique favorise l'analyse du passé à travers l'analyse SWOT, les diagnostics, etc. Il s'agit d'une vision incrémentale des marchés, plus typique des environnements stables, sur la base de laquelle nous projetons le passé sur l'avenir. Cette approche projective ouvre une nouvelle perspective qui relativise l'importance du passé (uniquement en tant que source d'apprentissage) et privilégie l'avenir.

La stratégie prospective place l'avenir comme point de départ afin de transformer le présent. Il s'agit de mettre l'avenir à l'ordre du jour du présent. Cette approche part du principe qu'il est inutile de planifier ce qui s'est déjà produit.

La question qui se pose est de savoir comment identifier les clés de l'avenir. La réponse n'est pas simple, mais il faut commencer par discerner entre les modes éphémères et les véritables tendances qui sont susceptibles de se consolider plus ou moins rapidement. Le coronavirus en lui-même ne change pas grand-chose, mais il a été un facteur d'accélération de tendances qui étaient déjà en place.

En tout état de cause, l'expérience montre que plus on passe de temps à analyser l'avenir, plus les perspectives de succès s'ouvrent pour l'organisation. Par conséquent, penser à l'avenir est un bon investissement.

IMPACTS ET SCÉNARIOS

Il n'appartient à personne de prédire l'avenir, mais il appartient à chacun de visualiser les scénarios possibles et de préparer l'organisation en conséquence de la meilleure façon possible.

Chaque crise majeure a entraîné des changements importants qui sont là pour rester. En ce qui concerne les conséquences de Covid, nous pouvons citer les impacts suivants :

1. Passer d'une vision stratégique projective à une vision prospective.
2. Télétravail : il est désormais nécessaire de passer d'un modèle improvisé à un modèle inspiré par la gestion.
3. Accélération des processus de transformation numérique.
4. Résilience contre vulnérabilité.
5. Le client au centre de nos décisions.
6. La durabilité.

RECOMMANDATIONS

Une première recommandation à cet égard est de prendre l'habitude d'inclure dans notre agenda du temps pour penser à l'avenir et aux stratégies. La diminution des voyages en avion et l'irruption des vidéoconférences font que les managers réfléchissent beaucoup moins. Pablo Urarte parle d'établir un "temps de vol" pour cela. Une autre recommandation serait de ne pas perdre de temps à essayer d'agir sur ce qui ne dépend pas de nous, ni de perdre deux minutes sans agir sur ce qui dépend de nous. 

La formulation de la troisième recommandation serait "moins de planification et plus de stratégie". Plus de boussole et moins d'horloge. Éviter la productivité et l'efficacité en se trompant de cible. Enfin, il ne peut y avoir de résilience dans un environnement pessimiste. La résilience repose sur la proactivité et l'optimisme, et il incombe aux dirigeants de créer un environnement où les idées peuvent circuler.

Quelques exemples d'entreprises résilientes.

AgonSwim, propriété des nageurs olympiques espagnols des maillots de bain fabriqués. La crise a entraîné une forte baisse des ventes. Cependant, la production de l'entreprise ne s'est pas arrêtée, puisque les 16 travailleurs de l'entreprise ont commencé à faire blouses et masques sanitaires.

 Closca est un autre exemple d'entreprise résiliente dans la pandémie de Covid 19. Cette société est née d'un incubateur d'entreprises lié à la Université polytechnique de Valence. Votre produit réussi était le casque de vélo pliable dont l'avantage résidait dans le design, la sécurité et la praticité. 

Closca a commencé à fabriquer des masques faciaux au design moderne et réutilisable. Les masques n'ont rien ou presque à voir avec les casques de vélo, mais la philosophie qui a inspiré la commercialisation des casques a permis de profiter d'une excellente opportunité générée par le coronavirus.

Dans le lien suivant vous pouvez lire des cas d'entreprises résilientes (+)