Caso práctico – Cooperativa mondragón

Resumen ejecutivo. One pager de la empresa

Introducción

MONDRAGON es una realidad socioeconómica de carácter empresarial con profundas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas. Su misión es generar riqueza y transformar la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo, sustentada en la solidaridad y métodos democráticos. El proyecto comenzó en 1956 impulsado por el sacerdote José María Arizmendiarrieta, quien animó a jóvenes a crear su propia empresa basada en la idea de la democracia obrera. Desde entonces, ha evolucionado hasta convertirse en el mayor grupo cooperativo del mundo, con una estructura organizada en Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento. Su modelo se basa en integrar a las personas en la gestión, los resultados y la propiedad de sus empresas.

Origen de la oportunidad de negocio. Primeros pasos

Problema / “Aha moment”

El problema central que Don José María Arizmendiarrieta detectó en 1955 fue la falta de oportunidades para los jóvenes técnicos y la necesidad de un modelo empresarial donde el trabajo fuera soberano sobre el capital. Los jóvenes ingenieros trabajaban en empresas tradicionales (como Unión Cerrajera) donde apenas tenían voz en las decisiones, a pesar de ser mano de obra cualificada. El «Aha moment» colectivo surgió cuando Arizmendiarrieta, desde su humanismo cristiano, impulsó la idea de que estos jóvenes debían dejar esas fábricas para crear su propia empresa basada en la autogestión y la cooperación.

Validación inicial: cómo ajustaron solución‑problema; propuesta de valor

La validación inicial de la solución no fue económica, sino educativa y social. En 1943, Arizmendiarrieta fundó una escuela profesional para formar a jóvenes en áreas técnicas (mecánica, electricidad, hidráulica) y, crucialmente, en valores sociales y solidaridad. Esta escuela fue el «semillero» de los futuros cooperativistas.

La propuesta de valor se centró en un modelo radicalmente distinto:

1. Propiedad compartida: El socio es trabajador y propietario con un voto igualitario.
2. Producto de alta demanda: La primera cooperativa, ULGOR (1956), se dedicó a fabricar estufas de petróleo, un producto muy solicitado en la posguerra española, asegurando así un éxito inicial y legitimidad económica.
3. Solidaridad: Integrar a las personas en la gestión, resultados y propiedad, transformando la empresa y la sociedad.

Primeros pasos: de la idea a la oportunidad

Arizmendiarrieta seleccionó a cinco jóvenes (Usatorre, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaetxea, Ortubay) que en 1956 constituyeron la empresa Talleres ULGOR, el embrión de lo que sería Fagor Electrodomésticos. Un año antes, Don José María ya les había animado a dejar sus trabajos en Unión Cerrajera. El 14 de abril de 1956, Arizmendiarrieta bendijo la primera piedra de ULGOR, dando el impulso inicial al movimiento cooperativista.

Los resultados económicos de ULGOR en esa primera fase superaron las previsiones, con retornos que rebasaron todas las expectativas, demostrando la eficiencia económica del nuevo modelo. Esto generó una legitimidad pragmática que disipó las dudas sobre el nuevo modelo adoptado.

Historia de la empresa

Cronograma de hitos: fechas, resultados y cómo se consiguieron (con explicación)

El desarrollo de MONDRAGON es un proceso continuado de institucionalización, adaptándose constantemente a las demandas del entorno.

Momentos difíciles: crisis/errores y cómo se superaron

El camino de MONDRAGON ha estado lleno de tensiones, especialmente al conjugar los objetivos económicos con los sociales.

• Crisis de la Seguridad Social (1960): La exclusión de los socios del sistema general de la Seguridad Social forzó la creación de Lagun Aro. Este desafío se convirtió en una ventaja competitiva a largo plazo al crear un sistema de previsión social propio, gestionado por los mutualistas, lo que infundió un gran sentido de responsabilidad y realismo.
• Años 80 y Recesión Económica: La profunda crisis de los ochenta provocó desempleo creciente, resultados negativos y el cierre de algunas actividades. Las cooperativas lo superaron gracias a la capitalización de resultados (solo el 10% de los beneficios salía de la empresa) y a las instituciones de soporte como Caja Laboral y Lagun Aro, que pudieron hacer frente a problemas de enorme magnitud. Las cooperativas que habían potenciado la exportación pudieron amortiguar mejor la recesión.
• La quiebra de Fagor Electrodomésticos (2013): Este fue el momento más simbólico y económicamente grave, con una deuda de 1.000 millones de euros. El cierre de esta cooperativa emblemática se debió a factores como la implacable competencia multinacional, problemas en la gestión de personal (en detrimento de la meritocracia) e inversiones desacertadas en el extranjero (como la francesa Brandt). La solución crucial fue la solidaridad intercooperativa: el 90% de los 1.900 socios afectados en el País Vasco fueron reubicados en otras cooperativas entre 2013 y 2014, gracias a los mecanismos de Lagun Aro y la implicación del resto del grupo. Este mecanismo protegió el empleo, aunque supuso grandes sacrificios financieros.

Retos: financieros, mercado, equipo… y estrategias aplicadas

El reto constante ha sido mantener el equilibrio entre el lado social (democracia, empleo) y el lado comercial (competitividad global).

Lecciones aplicables para otros emprendedores

El caso MONDRAGON es un manual de resiliencia y gestión colectiva:

1. Prioriza la Formación como Inversión: Antes de fundar la empresa, Arizmendiarrieta fundó una escuela. El conocimiento (Universidad, centros de I+D) es un área de negocio clave. Si quieres construir una empresa sólida, primero invierte en el conocimiento y en los valores de tu equipo.
2. No dependas del crédito externo: La creación de Laboral Kutxa garantiza un apoyo financiero interno y evita que el desarrollo de proyectos dependa de la banca privada o de capitales externos, lo que podría comprometer la independencia. Crea tus propios mecanismos de financiación o reserva de capital desde el inicio.
3. La crisis es una prueba de fuego para la solidaridad: Los mecanismos de intercooperación (como las reubicaciones o los fondos de solidaridad) no solo salvan puestos de trabajo, sino que refuerzan la legitimidad del modelo ante las dificultades, demostrando que el grupo es más fuerte que la suma de sus partes.
4. Enfócate en la Calidad, no solo en el Coste: Las cooperativas optaron por la estrategia de diferenciación por calidad para competir en mercados globales, respaldada por la investigación y el desarrollo. La calidad percibida es la variable con mayor correlación con la rentabilidad (ROE).

Sprints realizados por la empresa

A lo largo de su historia, MONDRAGON ha pasado por «sprints» o fases de transformación organizacional para mantenerse relevante en un entorno global cambiante.

Sprint 1 – Modelo de negocio y ajuste al mercado

El modelo de negocio de MONDRAGON se basa en principios cooperativos que integran la participación democrática, la solidaridad y la innovación.

Canvas actual (Business Model Canvas) explicado completo (Enfoque Cooperativo)

El modelo se desarrolla en torno a cuatro áreas de actividad interconectadas, que confieren al grupo un diferencial característico:

Evolución del modelo y pivotes hasta el canvas actual

El modelo ha pivotado desde una fase inicial basada en la autarquía y la protección del mercado local (1956-1970) hacia un modelo de competitividad global y diversificación (post-1980).

1. Fase de Germen y Estructuración (1956-1970): El foco es industrial (ULGOR) y la creación de la infraestructura de soporte (Caja Laboral, Lagun Aro, Escuela Profesional). La clave es el mercado cerrado que absorbe la producción.
2. Fase de Crisis y Reorganización (1970-1990): La entrada en la CEE obliga a afrontar la globalización. Se rebasan los 1.200 M€ en ventas (1988) y se impulsa la exportación (240 M€ en 1988). Pivote hacia la organización en Grupos Comarcales (como ULARCO/Fagor) y la creación de Ikerlan.
3. Fase de Corporación y Globalización (1991-Actualidad): Se consolida la MCC. La estrategia se centra en la internacionalización y la multilocalización (abrir filiales en el extranjero manteniendo la producción de alto valor añadido en el País Vasco para proteger el empleo cooperativo).

Sprint 2 – Viabilidad

Viabilidad económica

El sistema económico de MONDRAGON se basa en la justicia social y el equilibrio retributivo, buscando que la empresa perdure más allá de una generación.

• Política Salarial (Abanico Salarial): El abanico retributivo ha sido siempre una particularidad. En sus inicios, el director general ganaba solo 3 veces el salario más bajo (1:3). Aunque se ha ampliado, sigue siendo un aspecto distintivo que fomenta la equidad salarial y la cohesión social.
• Reinversión de Resultados: El 90% de los beneficios después de impuestos se destina a recursos propios para nuevas inversiones, ya que el único dinero que sale de la empresa es el destinado al Fondo de Obras Sociales (FEPC). Esta capitalización de excedentes es clave para la solidez financiera.
• Ajustes en Crisis: Cuando hay pérdidas, se reduce el aporte de capital de los socios y se pueden reducir los salarios paulatinamente hasta el 70% (dejando de abonar pagas extras e intereses del capital). Este sistema protege el puesto de trabajo a través del sacrificio colectivo.

Sprint 3 – Vender y Escalar

Plan de crecimiento de clientes

El crecimiento de MONDRAGON se impulsó inicialmente por un mercado interno cerrado (posguerra), pero la innovación y la expansión internacional se convirtieron en los motores de escalabilidad.

• Estrategia de Crecimiento (Intercooperación): La norma era segregar líneas de producción exitosas para crear una nueva cooperativa (ej. ULGOR crea Fagor Electrónica, Copreci). Esto aseguraba que las nuevas empresas tuvieran un mercado inicial asegurado (vendiendo a la cooperativa matriz) y fomentaba el crecimiento a través de la complementariedad de intereses.
• Motores de crecimiento: La Intercooperación (cooperación entre entidades), la Innovación (I+D) y la Internacionalización.
• Cuellos de botella y soluciones aplicadas: La necesidad de competir con grandes multinacionales a nivel de tamaño se resolvió con la configuración corporativa de MCC (1991), que unifica a todas las cooperativas bajo una única estructura, facilitando su posicionamiento en el mercado globalizado y reduciendo costes en la cadena de valor.

Plan de internacionalización

La internacionalización es crucial para el crecimiento y la competitividad. Hoy, la Corporación tiene 104 implantaciones en el mundo.

• Modos de entrada: Se inició con el aumento de exportaciones (312.500 € en 1966) y luego evolucionó a implantaciones productivas en el exterior (México, Tailandia). En el área Industrial, el 75% de la facturación proviene de ventas internacionales.
• Estrategia de Multilocalización: La expansión internacional es una estrategia defensiva para salvaguardar los empleos de los socios trabajadores en el País Vasco. Las actividades clave de mayor valor añadido se mantienen en las plantas domésticas. La mayoría de las filiales extranjeras se establecen como empresas capitalistas (no cooperativas), lo que permite mantener la competitividad en costos, aunque esto genera tensiones sobre la difusión de los valores cooperativos.

Estructura corporativa, equipo y sostenibilidad

Estructura y gobernanza

La estructura de MONDRAGON está organizada en cuatro áreas de actividad (Finanzas, Industria, Distribución, Conocimiento) y se basa en los siete principios de la ACI – Alianza Cooperativa Internacional.

• Organización Democrática: El sistema se rige por el principio de un voto por persona (socio trabajador), independientemente del capital aportado. Los socios participan en la Asamblea General y son elegibles para el Consejo Rector y el Consejo Social.
• Mecanismos de Intercooperación: Se refiere a los nexos de unión entre las cooperativas. La reubicación de personal es la figura más característica para gestionar el excedente de trabajo o los cierres (como se hizo con Fagor). También existe solidaridad financiera (Fondos de solidaridad) donde el 10% de los beneficios de cada cooperativa se destina a este fin.
• Desafío de la Agilidad: La estructura democrática a gran escala puede ralentizar la toma de decisiones. Una estrategia reciente, impulsada tras la crisis de Fagor, ha sido el trasvase de poder de la Asamblea General al Consejo Rector para ser más dinámicos y ágiles, adaptándose a la rapidez del mercado.

Sostenibilidad e Impacto

La Corporación está comprometida con una sociedad sostenible y la generación de riqueza mediante el desarrollo empresarial.

Triple balance: económico · social · ambiental

• Económico: En 2016, los ingresos totales fueron de 12.033 millones de euros. El modelo fomenta la acumulación de recursos propios mediante la reinversión del 90% de los beneficios.
• Social: Su misión es la creación de empleo. Se destaca el esfuerzo por la reubicación de socios en crisis. También promueven la seguridad, la salud y el bienestar de las personas (Osarten). Se persigue un modelo de empresa inclusivo y participativo.
• Ambiental: Entre 2011 y 2015, Orona inició la construcción de Orona Ideo Innovation City. En 2020, se puso en marcha Ekian, el mayor parque solar de la Comunidad Autónoma Vasca. Las cooperativas buscan el respeto medioambiental en procesos de trabajo y productos finales.

ODS cumplidos

El modelo de MONDRAGON se alinea naturalmente con los ODS que promueven el empleo digno, la innovación, la industria y la acción por el clima:

• ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico: La Corporación tiene el empleo como objetivo explícito de su misión y utiliza mecanismos de solidaridad para mantenerlo. La estabilidad laboral es un pilar.
• ODS 9: Industria, Innovación e Infraestructura: Fuerte inversión en I+D, con 12 centros de I+D propios a finales de 2022 (Ikerlan, Ideko).
• ODS 17: Alianzas para lograr los objetivos: El modelo de intercooperación (solidaridad y apoyo mutuo entre cooperativas) es la base de su fortaleza y resiliencia.

Consejos accionables para otros emprendedores

Basado en la experiencia de MONDRAGON, aquí tienes 3 consejos potentes y aplicables a tu proyecto hoy:

1. Institucionaliza la Solidaridad: No esperes a la crisis para crear mecanismos de apoyo mutuo. ¿Qué parte de tus beneficios podrías destinar a un fondo común con otras empresas de tu sector o ecosistema? Monitorear las pérdidas y reducirlas colectivamente (como la reducción salarial al 70% en crisis) puede ser clave para la supervivencia a largo plazo de tu equipo. Acción: Crea un pacto de crisis con tu equipo o socios clave, definiendo hoy mismo los sacrificios escalonados para proteger el empleo ante un revés económico (30 min).
2. Educa a tu equipo en la Visión Fundacional: La Escuela Profesional fue la base de la cultura cooperativa. Si tu equipo no entiende tu misión profunda y la «cultura del auzolan» (trabajo comunitario), los valores se diluirán con el crecimiento. Acción: Define un mini-curso de 8-16 horas sobre la historia, valores, y gobernanza de tu empresa para todos los nuevos miembros, no solo técnicos (8-16 horas de desarrollo).
3. Mide tu Éxito de Forma Holística: El modelo de gestión de MONDRAGON incluye, además de los resultados económicos, la Satisfacción del Cliente, el Compromiso con el entorno y la Satisfacción de las Personas. Si solo mides el beneficio, estás perdiendo el control sobre la sostenibilidad a largo plazo. Acción: Incluye dos métricas no financieras (ej. NPS de empleados o índice de compromiso social) en tu informe de resultados mensual, dándoles el mismo peso que a las métricas financieras (30 min).