Il est fréquent qu'à cette période, les entrepreneurs doivent réfléchir à ce qu'ils veulent faire plus tard : un entrepreneur qui prend en charge la gestion de l'entreprise (formation, s'entourer de conseillers, etc.) ou un entrepreneur en série qui laisse le contrôle de l'entreprise à une personne de confiance et se lance dans une nouvelle aventure.

Il est important de prévoir ce changement et ses implications, car nous pouvons soudainement nous retrouver à travailler dans une entreprise très différente de celle que nous avons fondée...

S'il existe une vérité universelle dans le monde des startups, c'est que l'on ne s'ennuie pas. Les changements, les itérations, la mise à l'échelle, les nouvelles phases auxquelles vous n'étiez pas préparé... C'est particulièrement vrai pour le PDG d'une startup, car tout au long du processus de validation, de mise à l'échelle et d'optimisation d'une entreprise, son rôle évolue considérablement.

Votre rôle de fondateur n'évolue pas seulement mais change profondément au fil du temps... et il est difficile de s'adapter à chaque nouvelle étape.

Comme le dit Ali Rowghani, chaque start-up passe par trois phases distinctes (même si les frontières sont parfois floues) :

• 1ÈRE PHASE : Construire un produit formidable que les utilisateurs adorent.
• PHASE 2 : Créer une entreprise qui maximise l'opportunité que le produit a révélée.
• 3ÈME ÉTAPE : Réinvestir les bénéfices du modèle pour continuer à développer de nouveaux produits et des idées novatrices.

Et bien qu'il y ait beaucoup d'informations sur ce qu'il faut faire dans la première phase (où se concentre la grande majorité des startups), il est difficile d'apprendre ce qui se passe ensuite... où, curieusement, et contrairement à la croyance populaire, les choses ne deviennent pas plus faciles, elles deviennent plus compliquées.

LE RÔLE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL AU DÉBUT DE LA CRÉATION D'ENTREPRISE

Au début, et pendant une grande partie de la première phaseplutôt que le directeur général est généralement le CPT - Chic@ Para Todo, en d'autres termes, est non seulement profondément impliqué dans le développement du produit, mais il est également chargé de soutenir et de résoudre la plupart des problèmes et des tâches directement liés au produit (qui ne sont pas rares). Il s'agit d'un rôle 100% orienté vers l'exécution.

En fait, il est intéressant de le considérer comme le "déboucheur" de nouveaux domaines (un rôle qu'il doit ensuite céder au directeur de l'exploitation) : Est-il nécessaire de créer un groupe d'opérations ? le rôle des ressources humaines doit-il être mis en place ?

Tout d'abord, le PDG de l'entreprise apprend à effectuer les tâches, établit un ensemble de processus de base et les exécute... et une fois que le secteur commence à se stabiliser, il engage quelqu'un de bien meilleur que lui pour les effectuer (je vous recommande de regarder cette vidéo). TIP).

Le site avantages Les avantages de cette approche sont évidents : il y a une connaissance et une conscience claires du fonctionnement de chaque domaine et, surtout, un critère de ce que le candidat à l'emploi doit savoir et de ce qu'il faut valoriser dans l'emploi.

D'autre part, cela implique un PDG surchargé (car malheureusement, dans les startups, les choses ne se produisent pas de manière séquentielle, mais comme le disent les Américains, SHTF), et le PDG ne travaille certainement pas sur les éléments clés de son travail à ce stade :

• Discuter avec les utilisateurs et les clients au quotidien et valider les hypothèses commerciales initiales par des expériences.
• Créer un produit 10 fois meilleur que ceux de la concurrence, grâce à un travail de validation préalable.
• Gérer soigneusement la trésorerie et, si nécessaire, rechercher des financements, afin que l'argent tienne jusqu'à ce que le marché réagisse au produit.
• En tout état de cause, le chef d'entreprise, dans ces premières étapes, est souvent dans les tranchées, Enfoncé jusqu'aux genoux dans la boue, il se bat sur chaque centimètre carré avec le reste de l'équipe, et n'a guère le temps de réfléchir au type d'entreprise qu'il est en train de construire, ni de déléguer... ce qui est normal, et je dirais même juste.

Si l'entreprise ne fonctionne pas, quelle que soit la qualité de sa structure, vous avez perdu votre temps.

C'est la même chose que de pousser un énorme rocher en haut d'une colline : chaque bras compte.

Toutefois, si la chance est au rendez-vous et que l'entreprise parvient à faire les choses correctement (et que le marché le valorise par des ventes), une changement progressif dans l'entreprise. La pierre que nous poussions atteint un point où le terrain commence à devenir de plus en plus plat... et si tout va bien, nous nous retrouvons sur une pente de plus en plus raide, parfois en courant après elle.

QUEL EST LE RÔLE DU PDG D'UNE SCALEUP (voir TIP) ET COMMENT ÉVOLUE-T-IL ?

Dans cette nouvelle phase, où il y aura de plus en plus de personnes qui pousseront la pierre, où il est essentiel de continuer à courir et à pousser la pierre sans que personne ne tombe sur le bord du chemin et en prenant de plus en plus de décisions, le rôle du PDG doit changer.

Au début, le rôle du PDG d'une startup est de travailler... *à l'intérieur*. mais doit ensuite travailler pour l'entreprise. *in* l'entreprise.

Une fois que la startup a confirmé qu'il existe une réelle demande, lorsque les ventes (et tous les autres domaines) commencent à s'accélérer, il y a maturation de la startup à la "mise à l'échelle". De la recherche d'un modèle d'entreprise à l'exécution et à la mise à l'échelle.

Certains situent ce point en fonction de la taille de l'équipe (lorsque vous dépassez 20 à 40 personnes, vous commencez à avoir des lieux différents), mais ce n'est pas toujours le cas. dépend en grande partie du modèle d'entreprise et du marché de l'entreprise... Cependant, il est vrai qu'il y a un tournant, car de nouveaux problèmes et de nouvelles exigences apparaissent, auxquels nous n'étions pas préparés.

Ce qui est clair, en revanche, c'est qu'à l'heure actuelle l'agenda et les objectifs du PDG doivent changerse concentrer beaucoup moins sur le quotidien et davantage sur le travail sur le terrain. *construire C'est extrêmement compliqué, car notre réflexe naturel est de rester impliqué dans toutes les décisions relatives au produit au quotidien, d'interagir en permanence avec les clients et même de travailler sur le produit. Au contraire, est une période où il est essentiel de déléguer à la grande équipe que vous avez commencé à constituer au cours de la phase précédente.

Néanmoins, c'est une période où des tensions apparaissent souvent au sein des équipes et avec les autres fondateurs, à mesure que les priorités et l'engagement du PDG changent... et Si cela n'a pas été correctement expliqué et communiqué, cela peut entraîner des frictions inutiles.

Cela dit, tant que c'est humainement possible, le directeur général doit suivre :

• Participer aux décisions de recrutement (étapes ultérieures uniquement).
• Veiller à ce que l'évolution du produit soit conforme à la vision (mais pas au jour le jour).
• Communiquer à l'équipe, à tout moment, l'orientation de l'entreprise et les principales étapes de son activité (je suis un grand fan de l'hyper transparence).

Outre ces tâches, le directeur général de l'entreprise doit se concentrer sur un certain nombre de points clés :

CULTURE

Ignorée, voire méprisée par beaucoup, la culture d'une entreprise est l'une de ses principales armes concurrentielles, c'est ce qui la définit en tant qu'entreprise. La culture émerge dès le premier jour de l'entreprise et, dans un premier temps, elle est relativement facile à gérer, en raison de la proximité de l'équipe, de l'excellente communication, etc. Mais une fois que l'entreprise commence à se développer, c'est le travail délibéré du PDG et de toute l'équipe qui est essentiel pour la maintenir, la faire évoluer et la partager.

TALENT

En plus d'essayer de participer à toutes les décisions de recrutement de l'entreprise, il est essentiel à ce stade de formaliser et d'étendre le système de rétention et d'attraction des talents. En outre, étant donné qu'en tant que PDG, vous ne pourrez pas être présent au quotidien, vous devez vous assurer que vous disposez d'une équipe de direction de haut niveau parfaitement alignée sur la stratégie, les principes et la culture de l'entreprise... ce qui est beaucoup plus facile à dire qu'à faire.

Ce qui est certain, c'est que l'une des caractéristiques des grandes entreprises est d'avoir à bord, le plus tôt possible, une personne de premier ordre spécialisée dans les ressources humaines et les talents.

PARTENAIRES ET PARTIES PRENANTES

La gestion des partenaires existants de l'entreprise, ainsi que l'identification et la collaboration avec les différentes parties prenantes de la mise à l'échelle sont des priorités absolues. C'est pourquoi il est important de consacrer du temps à leur parler, de comprendre leurs motivations et de tirer parti de leur rôle, qu'il s'agisse de partenaires ou d'investisseurs ou de tiers tels que les médias, les fournisseurs ou les régulateurs, par exemple.

FINANCEMENT

Il y a une tâche qui ne changera jamais dans vos responsabilités, et c'est de garder l'argent dans la caisse. Peut-être qu'à ce stade, la situation de la trésorerie a changé et que vous n'avez plus à vous soucier de la survie de l'entreprise (ayant atteint le seuil de rentabilité, voir le TIP)... mais vous devez toujours être conscient de la situation de l'entreprise et de la manière de financer d'éventuels projets d'expansion, de croissance, de nouveaux secteurs d'activité... etc.

STRATÉGIE

Le rôle du PDG change, tout comme les objectifs de l'entreprise au cours de cette transition, et la conception d'une stratégie mesurable qui reste alignée sur la vision est l'un des grands défis à relever. Cela implique de consacrer du temps et des efforts à comprendre le pourquoi des choses (quel est le véritable moteur de la croissance - pourquoi tel secteur d'activité croît-il plus que tel autre ?) et à définir des actions pour tirer parti de ce qui a été appris.

Dans cette phase, comme dans une partie d'échecs, il s'agit de penser plusieurs fois à l'avance par rapport à la situation actuelle. Je suis sûr que vous connaissez le célèbre dicton : "Les bons joueurs de hockey sont là où se trouve le palet, les grands joueurs de hockey sont là où se trouvera le palet". Les grands joueurs de hockey sont là où le palet sera".

INDICATEURS ET OBJECTIFS

L'un des aspects les plus évidents du paysage commercial actuel est que les objectifs et les mesures que nous utilisons déclenchent des comportements... et l'une des tâches les plus complexes et les plus importantes à ce stade est de définir les objectifs alignés sur la stratégie et la culture non seulement de l'entreprise, mais aussi des personnes et des groupes qui la composent.

Plus facile à dire qu'à faire, mais il est essentiel de comprendre comment influencer la croissance et aligner l'entreprise dans cette direction.

De nombreux PDG de startups ne se sentent pas à l'aise dans ce changement de rôle de "créateur" à "manager", de "recherche" à "exécution et mise à l'échelle"... et ce n'est pas grave, car s'il y a une chose qui définit la plupart des entrepreneurs, c'est notre passion pour la création. C'est pourquoi, un élément à prendre en compte est de savoir si nous sommes toujours les meilleures personnes pour diriger l'entreprise, ou si quelqu'un d'autre est meilleur, et si nous passons à un produit ou à un rôle similaire.

Ce que nous ne pouvons jamais faire, c'est abdiquer notre responsabilité en tant que fondateurs, tout en conservant la vision de la direction que nous prenons. Une ère tout aussi passionnante et complexe s'ouvre... 🙂 🙂 .