RESILIENCIA ESTRATÉGICA FRENTE A LA ADVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Acelera tu empresa con estos consejos «Resiliencia estratégica frente a la adversidad en las organizaciones». ¡Analiza y descubre esta TIP!

La resiliencia es una herramienta  empresarial esencial para hacer frente a las adversidades en periodos de crisis. En nuestra Tip titulada RESILIENCIA (+), ya hablamos del valor del uso de  esta herramienta a nivel personal. En esta lectura analizaremos su utilidad como herramienta estratégica para las organizaciones frente a situaciones de crisis como la que nos afecta en estos momento provocada por  la pandemia del Covid 19  y agravada en estos días de marzo de 2022 por el conflicto bélico entre Ucrania y Rusia.

Una adversidad es un fenómeno de cambio en el entorno que juega en contra de los objetivos, intereses e incluso supervivencia de una persona o una organización. Las adversidades se asocian a situaciones de crisis y como tales pueden considerarse también como una fuente de oportunidades. 

Para combatir las adversidades y eventualmente salir fortalecidas de las mismas, las empresas cuentan con herramientas como la resiliencia estratégica. 

Una crisis asimétrica

Con las  salvedades del caso, la crisis del Covid es más reconocible por adversidades que ha provocado  que por las oportunidades al menos en el corto plazo. Otra característica es que la crisis no tiene las mismas implicaciones ni el mismo impacto en todo el mundo, ni se manifiesta igual en todos los sectores. Pero en líneas generales, se trata de una crisis, cuyas causas, se encuentran fuera de la economía pero su impacto económico es evidente.

Este impacto supone que las empresas entren en depresión de forma rápida para llegar a un punto de estabilización a partir del cual comienza a producirse la recuperación. Podríamos utilizar el símil de bajada rápida en ascensor y una subida lenta por la escalera. 

Para superar las crisis es necesario establecer una hoja de ruta dividida en dos fases:

• Una inicial de carácter defensivo encaminado a paliar los daños iniciales y que debe afrontarse con microgestión. En sentido figurado sería una fase de lupa y microscopio.
• La segunda fase consistirá en un plan a medio largo plazo de carácter prospectivo en el que los instrumentos a utilizar serían el catalejos o el telescopio.

Una visión relativizada de los cambios

VELOCIDAD

Existe una paradoja clara en relación a los cambios y la velocidad con la que estos se producen. Una tortuga es un animal lento pero si lo comparamos con un caracol es rápida. Una liebre es veloz pero comparada con un guepardo es lenta. Si comparamos al guepardo con el halcón peregrino, el animal más rápido de la tierra, pues lo percibiremos como un animal lento.

Todo esto viene a colación porque cada industria o sector tiene sus propias velocidades y no se puede pretender que una tortuga corra como una liebre ni que un caracol vaya a velocidades de halcón. La velocidad es un valor de respuesta importante pero no definitivo frente a las adversidades. Si la velocidad fuera un valor  definitivo el halcón sería el más competitivo pero no olvidemos que este ave apenas vive unos 20 años, mientras que la tortuga supera los 100.

La idea por tanto es que si se es tortuga, se sea la tortuga más rápida. Dicho de otro modo, cada sector se juega la vida de forma distinta y la empresa deberá identificar cuáles son las capacidades clave para su sector y ser excelentes en su utilización. 

A título de ejemplo citamos algunas de las capacidades clave a potenciar en el sector turístico: dominio de idiomas, desarrollo diferenciado de la experiencia turística, flexibilidad en las respuestas a las demandas del cliente, transmitir emociones positivas, experiencias, entusiasmo, energía, compromiso o  uso de  estrategias prospectivas.

Por su parte, el sector logístico, ha identificado según los expertos capacidades clave tales como buen balance entre planificación y ejecución, capacidad para la resolución de conflictos, optimización en la gestión de almacenes, trabajo en equipo, dominio de aplicaciones tecnológicas en todo el proceso logístico, etc.

Lo que es evidente es que permanecer en la inacción en situaciones de adversidad no parece una buena solución. La velocidad en los cambios no puede ir por delante de la velocidad de la empresa so pena de desaparecer. Si nos movemos al ritmo de los cambios al menos conservaremos una posición relativa.

Incertidumbre Vs Riesgo

Para evitar accidentes en tiempos de lluvia, usamos neumáticos para mojado, el asfalto está concebido para evitar deslizamientos, etc. En definitiva, el riego es identificable, evaluable y podemos tomar medidas para contrarrestarlo. Pero si la lluvia cambia a niebla estamos ante una situación de incertidumbre, no sabemos qué hay delante de nosotros, nos cuesta identificar el trayecto que sigue la carretera. En consecuencia, vamos mucho más despacio o simplemente paramos. 

Los managers de hoy deben saber actuar en situaciones de riesgo e incertidumbre y alcanzar un equilibrio entre saber incierto y decisiones acertadas. Esto nos obliga a ser flexibles. Así pues, la velocidad nos invita a  ser ágiles y la incertidumbre nos obliga a ser flexibles.

La resiliencia como respuesta estratégica a la adversidad

La resiliencia ha sido definida de muchas maneras. Es una palabra que viene del griego, resilio que significa volver atrás. En líneas generales entendemos resiliencia como la capacidad de afrontar y superar la adversidad transformándola de forma positiva.

Las crisis ponen de manifiesto las debilidades de la cadena de valor que tanto ha preocupado a los gestores: control de costes, eficiencia, etc. Pero se ha perdido de vista el foco. Por ello, la resiliencia se ha convertido en una capacidad  estratégica imprescindible.

VUCA

VUCA es un concepto desarrollado por el ejército americano a lo largo de los años 90 que fue pronto adoptado por las empresas. VUCA es el acrónimo de:

• V. Volatility Volatilidad
• U. Uncertainty Incertidumbre 
• C. Complexiti  Complejidad
• A. Ambigity Ambigüedad

El mundo VUCA cambia con rapidez, es imprevisible, complejo y de dificil interpretación. En España, algunos expertos, plantean que el VUCA a quedado superado y sustituido por un nuevo concepto:

V   I2   R   C   A2   S

Volatilidad, Incertidumbre + Inmediatez, Ruido (desinformación), Complejidad, Aceleración + Ambigüedad, Simultaneidad en disparidad (China defiende la libertad de comercio y USA defiende el proteccionismo). En un contexto como el que definen ambas herramientas asistimos a un cambio en la forma de acometer la reflexión estratégica.

La forma clásica promueve el análisis del pasado haciendo DAFO, diagnósticos, etc. Se trata de una visión incremental de los mercados más propia de los entornos estables en función de cual proyectamos el pasado sobre el futuro. Ante este enfoque proyectivo se abre una nueva perspectiva que relativiza la importancia del pasado, (apenas como fuente de aprendizaje) y pone en primer término el futuro.

La estrategia prospectiva sitúa el futuro en el punto de partida, para luego transformar el presente. Se trata de colocar el futuro en la agenda del presente. Este enfoque parte de la base de que no tiene sentido planificar sobre lo ya ocurrido.

La pregunta que surge es cómo identificar las claves del futuro. La respuesta no es sencilla pero habría que comenzar por discernir entre modas efímeras y tendencias reales con visos de consolidación más o menos rápida. El coronavirus en sí no cambia excesivas cosas pero si ha sido un factor de aceleración que ya estaban planteados.

De todos modos la experiencia demuestra que el tiempo destinado a analizar el futuro, mejores perspectivas éxito se abren a la organización. Por tanto pensar en el futuro es una buena inversión.

IMPACTOS Y ESCENARIOS

Adivinar el futuro no es algo que esté en manos de nadie pero si lo está el visualizar los posibles escenarios que pueden darse y en función de ello preparar a la organización de la mejor manera posible.

Cada gran crisis ha provocado grandes cambios que han llegado para qudarse. Respecto a las consecuencias del Covid podemos citar las siguientes impactos:

1. Cambio de una mirada estratégica proyectiva a una mirada prospectiva.
2. Teletrabajo: ahora es necesario pasar de un modelo improvisado a otro inspirado en la gestión.
3. Aceleración en los procesos de transformación digital.
4. Resiliencia frente a vulnerabilidad.
5. El cliente en el centro de nuestras decisiones.
6. Sostenibilidad.

RECOMENDACIONES

Una primera recomendación en este sentido es asumir el hábito de incluir en nuestra agenda el tiempo para pensar en futuro y en estrategias. El descenso de los  viajes en avión y la irrupción de las video conferencias hacen que los managers reflexionen mucho menos. Pablo Urarte habla de establecer un “tiempo de vuelo” para ello. Otra recomendación sería, no destinar tiempo a intentar actuar sobre aquello que no depende de nosotros, ni tampoco perder dos minutos sin actuar sobre lo que si depende de nosotros. 

El enunciado de la tercera recomendación sería “menos planificación y más estrategia”. Más brújula y menos reloj. Evitar la productividad y la eficiencia con un foco erróneo. Por último, no puede haber resiliencia en un entorno pesimista. La resiliencia se fundamenta en la proactividad y el optimismo es responsabilidad de los líderes el propiciar un entorno propicio para que las ideas fluyan.

Algunos ejemplos de empresas resilientes.

AgonSwim, propiedad de nadadores olímpicos españoles fabricaba prendas de natación. La crisis tuvo como consecuencia un descenso abrupto en las ventas. Sin embargo, la producción de la compañía no se detuvo, ya que los 16 trabajadores de la compañía empezaron a hacer batas y mascarillas sanitarias.

 Closca es otro ejemplo de empresa resiliente en la pandemia del Covid 19. Esta empresa nace de un semillero de empresas relacionado con la Universidad Politécnica de Valencia. Su producto de éxito fue el casco plegable de bicicleta cuyo ventaja radicaba en el diseño, la seguridad y la practicidad. 

Bajo esto tres ejes Closca comenzó a fabricar mascarillas con un diseño moderno y reutilizable. Poco o nada tienen que ver las mascarillas con los cascos para ciclistas, pero la filosofía que inspiró la comercialización de  los cascos sirvió para aprovechar una oportunidad excelente generada por el coronavirus.

En el siguiente enlace podrás leer casos de empresas resilientes (+)